Хотя начало пандемии поставило под сомнение стратегии обучения многих организаций, многие компании осознали истинную ценность своих обычных физических объектов.
Энди Буржек
Компании потратили десятилетия на совершенствование обычных университетов корпоративного обучения и развития, но многие из этих учреждений закрылись в 2020 году из-за COVID-19. Для профессионалов L&D 2021 год был годом экспериментов, и он только доказал, что гибридное обучение никуда не денется.
Как и большинство других учебных организаций, пандемия COVID-19 была первым случаем, когда компания KPMG, оказывающая профессиональные услуги, полностью виртуализировала свою стратегию обучения. «Вы не можете просто перенести многодневную очную программу в виртуальный класс, - говорит Кори Муньос, директор по обучению в KPMG. «Итак, мы сосредоточились на ответе на вопрос: «Как вы переводите программы такого типа в виртуальную среду, сохраняя при этом очень надежное и качественное обучение?»».
У Deloitte был аналогичный опыт. То, что началось как контролируемое развертывание новой учебной платформы, превратилось в ускоренные изменения. Они использовали эти уникальные обстоятельства, связанные с пандемией, как «грандиозный эксперимент», который позволил им понять, как люди предпочитают учиться, - говорит Эрик Динглер, директор по обучению американской фирмы Deloitte.
Цифровое обучение было повсеместным в течение нескольких месяцев во время пандемии, но в некоторых случаях очное обучение постепенно становится возможным. Недавний опрос McKinsey о переподготовке показал, что лучше всего работает разнообразный и многоканальный подход к обучению с потенциальными каналами обучения, включая цифровое обучение, очные или виртуальные семинары, командные задания и коучинг экспертов.
Стратегии гибридного обучения, которые являются более преднамеренными
По словам Динглера, в прошлом около 20 процентов обучения Deloitte проходило в обычном учебном заведении - университете Deloitte. Центр лидерства и обучения на 800 комнат в Вестлейке, штат Техас, был важен как для развития навыков, так и для развития культуры.
По словам Динглера, по мере того, как рабочее место становится более гибридным, университет станет более важным для культуры организации, поскольку у многих людей будет еще меньше возможностей лично встретиться со своими товарищами по команде. Они должны учитывать это, когда находятся в одной комнате. Например, хотя ограничения на пандемию остаются в силе, центр в настоящее время используется на ограниченной основе для сотрудников, которые никогда не посещали офис Deloitte и не встречались со своими коллегами очно.
«[Университет« Делойт»] по-прежнему будет важной частью нашей стратегии, но наш общий состав изменится в зависимости от того, как мы будем использовать другие методы в будущем», - говорит Динглер. «Это будет более целенаправленное, стратегическое и интегрированное сочетание, чем то, что было в прошлом».
По словам Муньоса, когда группа обучения KPMG обнаружила, какое обучение лучше всего работает в виртуальном режиме, а не в очном, организация решила более целенаправленно использовать KPMG Lakehouse на озере Нона, Флорида. Например, они переосмыслили график некоторых программ. Раньше типичная программа длилась пять дней в доме у озера, а теперь средняя продолжительность составляет от двух до трех дней. Это помогает открыть больше мест, чтобы больше людей могли получить пользу от очного обучения в течение года.
Учебный центр вновь открылся летом 2021 года с загрузкой 25 процентов и с тех пор загрузка расширилась до 50 процентов. Муньос говорит, что KPMG внимательно следит за развитием ситуации с пандемией и будет работать на полную мощность, как только это станет безопасным и практичным, под руководством экспертов в области здравоохранения при принятии всех решений.
Между тем, из-за угрозы потенциального заразного варианта COVID-19, нарушающего планы в Lakehouse, у KPMG теперь есть четкий план B, если организация должна снова перейти на полностью цифровой формат, добавил Муньос.
Ответ на COVID-19 среди корпоративных учебных заведений
По словам Муньоса, пандемия ускорила подход KPMG к смешанному обучению и способствовала его включению в свою стратегию обучения. Учебная группа поставила перед собой задачу подумать о многих аспектах обучения и о том, что было бы успешным в виртуальной учебной среде. По словам Муньоса, они позаботились о том, чтобы их новый дизайн программы включал несколько каналов для создания целостного опыта обучения.
Он добавил, что отчасти для этого KPMG разбила свои учебные программы на составные части. Например, одна из их популярных программ аудита была разбита на такие части, как чтения, тренировки, практические занятия и многое другое. Они известны как «дорожные карты». Учебная организация обнаружила, что это эффективный способ преобразовать очное обучение и сохранить качество и эффективность обучения.
«Мы продолжим использовать эти дорожные карты для более целостного обучения, [и] чтобы реализовать обещание смешанного обучения», - говорит Муньос.
KPMG также использовала обучение в режиме реального времени в разгар пандемии, чтобы учащиеся получали наиболее своевременный материал. По словам Муньоса, вместо того, чтобы использовать что-то вроде слайд-шоу, насыщенного контентом, организация сделала его более простым и пригласила экспертов в предметной области виртуально, чтобы они отвечали на вопросы учащихся в режиме реального времени. Эти сессии касались таких тем, включая лидерство, менеджмент и то, как рабочее место развивается в этой новой реальности.
Deloitte также уделяет внимание повышению гибкости своих программ обучения. Организация стала уделять больше внимания обучению на основе навыков, а не обучению на основе ролей. Вместо того, чтобы проходить курсы по навыкам, связанным с конкретными обязанностями должности, люди начали изучать навыки и способности, которые необходимы организации для всех сотрудников. По словам Динглера, это помогает как организации, так и ее сотрудникам оставаться гибкими, когда все неожиданно меняется.
«Пандемия только поспособствовала необходимости большей гибкости», - говорит он. «Принимая во внимание бизнес, которым мы занимаемся, нам очень нужна организационная гибкость, [и нам] необходимо постоянно повышать квалификацию и повышать квалификацию наших сотрудников, чтобы мы могли продолжать быть ценными для наших клиентов».
Результативное использование данных
Без сбора и правильного анализа нужных данных L&D организации не узнают, что было успешным, а что нет, когда они изменили свои стратегии обучения.
Компания «Делойт» использовала пандемию как возможность для внедрения более действенного подхода, основанного на данных, и нашла важные выводы. Сбор правильных данных помог им обнаружить, что, хотя многие темы можно результативно преподавать виртуально, другие не окажут такого же воздействия без личного общения. Одним из важных выводов было то, что, хотя технический контент во многих случаях был так же хорош или лучше, как очное обучение под руководством инструктора, обратное верно для обучения, которое было интерактивным или в высшей степени межличностным, говорит Динглер.
Организация уделила необходимое время, внимание и ресурсы на сбор данных, беседы с заинтересованными сторонами и использование данных и ценной информации для выбора дизайна стратегии обучения.
«Эти данные позволили нам сказать, что есть некоторые вещи, которым мы можем продолжать учить в виртуальной среде. Но обучение вживую можно и нужно продолжать использовать для более стратегических целей», - говорит Динглер. Некоторые из тем, которые больше интересуют учащихся при личной встрече, включают навыки межличностного лидерства и способы взаимодействия с клиентом.
По словам Муньоса, КПМГ стало удобнее проводить собственное тестирование и аналитику. «Когда вы опробуете некоторые из этих новых способов или модальностей, вы извлечете уроки и со временем будете совершенствоваться и повторяться», - говорит он. «У нас действительно не было роскоши времени [во время пандемии], так что это действительно заставило нас экспериментировать, что, на мой взгляд, было очень хорошо для нас с точки зрения инноваций и творчества».
Одним из больших успехов KPMG стало то, что превращение одной из крупнейших программ в нечто цифровое открыло место для гораздо большего числа учащихся. Программа развития лидерских качеств менеджеров направлена на поддержку цветных людей и других недостаточно представленных групп. Раньше это была многодневная очная программа в Lakehouse, но она длится от четырех до шести недель как цифровая программа, в которой могут участвовать еще сотни человек. KPMG продолжит развивать программу, и в будущих сессиях, вероятно, будут задействованы как Lakehouse, так и виртуальные компоненты.
Будущее гибридного обучения
Lakehouse имел большое значение для KPMG до пандемии, и прошедший год только научил их больше ценить силу очного общения. По словам Муньоса, планка для Lakehouse поднялась, и компания продолжит более целенаправленно использовать собственность.
«Чтобы объединить людей, нам нужно убедиться, что мы наращиваем потенциал, но мы также уделяем внимание культуре, связям и сообществу», - говорит он. «Мы поняли, что в той среде, в которой мы живем сегодня, именно эти аспекты привлекают и удерживают разносторонних профессионалов в фирме»
Динглер говорит, что в будущем L&D обучение должно быть более адаптируемым, контролируемым, целостным и основанным на навыках. Хотя эта потребность существовала и до пандемии, сейчас она только усилилась.
«Возможности, которые открываются перед нами в качестве функции обучения и развития, - это невероятные возможности, - говорит Динглер. «У нас есть уникальная возможность коренным образом изменить наш подход к вещам».