116 подписчиков

Управление цепями поставок 2

20 сентября 202120 сен 2021

18 мин

Оглавление

2. Взаимодействия в логистической цепи
2.1. Разработка принципов построения и структуры системы интегрированного планирования и управления
2.2. Логистическое администрирование цепи поставок

2. Взаимодействия в логистической цепи

Цепь поставок - это три и более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних поставках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.

Логистическая цепь компании включает:

географически распределенные объекты, где приобретаются, преобразуются, хранятся или продаются сырье, незавершенная и готовая продукция;
каналы распределения, по которым перемещается продукция.

Объекты могут управляться компанией, поставщиками, покупателями, представителями третьих сторон или другими фирмами, с которыми компания имеет деловые отношения.

Организуя SCM, решают комплекс задач:

установление договорных отношений;
выбор формы организации кооперации;
определение ролей, ответственности и правил взаимодействия.

Межфирменную кооперацию в SCM можно строить как по американской, так и по японской модели.

Американская модель межфирменной кооперации в SCM основана на взаимодействии большого числа заказчиков и исполнителей, основным критерием отбора участников цепи является цена, приветствуется участие малого бизнеса, инновационная активность, доступность лизинговых отношений для субконтрактов, отношения в цепи строятся под конкретный заказ.

Японская модель межфирменной кооперации в SCM строится на ранжировании предприятий-поставщиков и посредников в зависимости от производственных мощностей, уровня развития у них технологий. В модели используется многоуровневая система управления ЛЦ, а с субконтрактором первого уровня устанавливают прямые долгосрочные отношения.

В японской модели межфирменной кооперации в SCM применяются следующие критерии отбора субконтракторов:

качество,
техсовместимость,
надежность.

В японской модели SCM предпочитают строить прямые договорные отношения и иерархическую структуру отношений.

Формы организации отношений в SCM самые разнообразные:

Неформальные соглашения.
Формальные соглашения.
Образование стратегического союза.
Вертикальная интеграция.
Приобретение миноритарного пакета акций.
Создание совместного предприятия.
Покупка другой организации.

Неформальные соглашения предприятий о совместном совершении некоторых действий в рамках логистической цепи. Например, компании могут совместно закупать товары для получения скидок за объем закупок; объединять грузы для перевозки, сокращая затраты на транспортировку; согласовывать размер упаковки для облегчения грузопереработки; использовать общие списки предпочтительных поставщиков и т. д. В Японии существует практика создания групп организаций (кейретсу), работающих вместе без формального партнерства.

Плюсы: гибкость и отсутствие обязательств. Минусы: любая из сторон может прекратить сотрудничество без предупреждения в любое удобное для нее время.

Формальные соглашения предприятий с письменными контрактами в рамках логистической цепи, устанавливающими обязательства каждой из сторон. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какое-то установленное количество энергии.

Плюсы: подробное указание характеристик сотрудничества, т. е. каждая сторона четко знает, что она должна делать. Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких условиях.

Образование стратегического союза или партнерства в рамках логистической цепи. Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами.

Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки. Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций.

ПРИМЕР

Поставщики могут сократить ассортимент производимой продукции, выпуская оставшуюся с максимально возможной эффективностью, или сконцентрироваться на предоставлении небольшого количества услуг, но с очень высоким качеством. Заказчики же сокращают количество своих поставщиков, т. к. уверены в партнерах и в том, что им не придется искать более выгодные варианты. Например, японская компания Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, в то время как General Motors работала независимо с каждым из 4000 поставщиков.

Вертикальная интеграция в рамках логистической цепи (рис. 10), уровень которой показывает, в какой степени логистическая цепь принадлежит одной организации и которая может проявляться в следующих формах.

Приобретение миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и необязательно их контролировать.

Создание совместного предприятия. Например, создание совместного транспортного предприятия.

Покупка другой организации является наиболее частым вариантом внешней интеграции.

Рис. 10. Различные уровни вертикальной интеграции

Не существует лучшего универсального варианта внешней интеграции в рамках логистической цепи для любых ситуаций. В некоторых случаях в рамках логистической цепи усилия по созданию и поддержанию конкретной формы интеграции могут себя не оправдать. Поэтому необходим анализ текущих операций, будущих планов, потенциальных партнеров, потенциальных предприятий для покупки, который поможет выяснить, в какой мере данная форма интеграции будет для организации выгодной.

Сравнительная характеристика различных вариантов организации сотрудничества в логистической цепи представлена на рис. 11.

Рис. 11. Характеристика вариантов организации сотрудничества

Насколько логистическая цепь отвечает своему предназначению, можно судить по величине присущих ей общих издержек и по ее результативности. Результативность определяется доступностью запасов, производительностью и качеством деятельности.

2.1. Разработка принципов построения и структуры системы интегрированного планирования и управления

Управление цепочкой поставок (Supply Chain Management) начинается с ее разработки. Разработку же цепочки поставок рекомендуется начинать с ответа на один принципиально важный вопрос: является ли продукт, движущийся по этой цепочке, функциональным или инновативным?

Функциональные продукты служат удовлетворению насущных потребностей и покупаются часто, в большинстве случаев без оглядки на место приобретения (понадобилось - увидел - купил). На них существует более или менее предсказуемый спрос, а их жизненный цикл длится относительно долго. Конкурентам легко их имитировать, а следовательно, их трудно сделать высокорентабельными.

Инновативные продукты, напротив, представляют собой последнее слово техники или моды, спрос на них трудно предсказать, а их жизненный цикл значительно короче. В качестве компенсации за риск и краткость существования такого товара его производитель получает относительную свободу от конкуренции и связанную с этим возможность добиться более высокой рентабельности.

Важно помнить, что цепочка поставки выполняет две основные функции.

Физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те - в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве. Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна - на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают издержки производства, транспортировки и хранения. Посредническая же функция подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает спрос, необходимо снижать цены и продавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные клиенты.

В условиях предсказуемого спроса на функциональные продукты издержки посредничества относительно невелики. Поэтому компании, производящие такие продукты, могут сосредоточить основное внимание на сокращении физических издержек, что особенно важно при высокой эластичности спроса на функциональные продукты. Именно такие компании обычно и применяют информационные системы, позволяющие осуществлять планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, или MRP).

Программное обеспечение, используемое для этих целей, позволяет управлять заказами, производством и поставками, что ведет к уменьшению товарных запасов по всей цепочке поставок и увеличению эффективности производства. Важнейшая в таких случаях информация - это сведения о событиях внутри цепочки поставок. Такая информация позволяет поставщикам, производителям и продавцам координировать свои действия с тем, чтобы удовлетворить предсказуемый спрос с наименьшими возможными издержками.

Такой подход, однако, абсолютно непригоден для инновативных продуктов. В случае с инновативными продуктами доминирующими оказываются издержки посредничества; именно они, а не физические издержки, становятся центром внимания руководителей. Критически важная информация в таких случаях находится вне цепочки поставок - на рынке.

Самые важные решения, которые необходимо принимать руководству, в этом случае касаются не сокращения издержек и запасов, а того, в каком месте цепочки поставок следует поместить запасы, необходимые для наиболее полного удовлетворения слабо предсказуемого и быстро проходящего спроса.

Очевидно, что для функционального товара необходима физически эффективная цепочка поставок, а для инновативного - цепочка поставок, способная гибко реагировать на условия рынка. На практике, однако, компании очень часто путаются при принятии решений. Причина, скорее всего, состоит в том, что многие товары (от автомобилей и компьютеров до кофе и печенья) можно продавать либо как функциональные, либо как инновативные с очень небольшими изменениями в самих товарах.

Функциональные продукты практически никогда не поставляются по гибким цепочкам (другими словами, очень трудно найти в реальной жизни ситуацию, описанную левой нижней клеткой в таблице). Причина такого положения вещей состоит в том, что абсолютное большинство компаний, производящих функциональные продукты, очень хорошо понимают необходимость налаживания эффективной цепочки поставок.

Противоположная ситуация, однако, случается достаточно часто.

Для компаний, которые так или иначе пришли к тому, что поставляют инновативные продукты по эффективной цепочке (правая верхняя клетка в таблице), рекомендуется два возможных выхода:

Перевести продукт в разряд функциональных (уменьшить число вариаций и частоту их появления). Такое решение могло бы помочь производителям зубной пасты, которые в настоящее время производят свыше 20 разновидностей своего продукта, но при этом не имеют рентабельности, которая могла бы реально сделать зубную пасту инновативным продуктом.
Перевести в разряд функциональных только часть продуктов, а для остальных построить отдельную гибкую цепочку поставок. Такое решение могло бы помочь автомобильной промышленности, которая могла бы перевести на новую гибкую цепочку поставок дорогие эксклюзивные (т. е. инновативные) автомобили. В результате инновативные автомобили могли бы храниться не готовыми в салонах дилеров, где это весьма накладно, а в виде комплектов деталей на заводе, где это гораздо дешевле. Функциональные же автомобили по-прежнему изготовлялись и продавались бы с применением эффективных цепочек поставки, уменьшающих товарные запасы до минимума.

Компаниям, поставляющим функциональные товары по эффективным цепочкам, рекомендуется не злоупотреблять рекламными кампаниями с предложением продукта по пониженной цене. Возникающий в таких случаях всплеск спроса вполне способен создать пробки в цепочке поставок.

Для компаний, поставляющих инновативные продукты по гибким цепочкам (и сталкивающихся при этом со значительной неопределенностью спроса на свои продукты), рекомендуются следующие стратегии (в зависимости от ситуации их можно использовать как по отдельности, так и совместно):

уменьшить неопределенность (этого можно добиться, если найти источник новых данных, которые будут служить более точным индикатором спроса);
избежать неопределенности (уменьшить до минимума время подготовки производства с тем, чтобы оперативно отвечать на изменения спроса);
страховаться от неопределенности (создавать в цепочке поставок избыточные буферные товарные запасы или производственные мощности.

Построение цепочки поставок, соответствующей товару, может оказаться непростым делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее в результате, вполне оправдывает затраченный труд.

Очевидно, что решения относительно SCM в рационально организованной компании должны приниматься при определении рыночной стратегии компании, но никак не при построении ее информационной системы. Информационная система, в которой «используется SCM», может в лучшем случае помочь оптимизировать эффективную цепочку поставок, а в худшем - замаскировать обилием данных отсутствие стратегии.

2.2. Логистическое администрирование цепи поставок

Сущностью понятия «управления цепочками поставок» является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, то есть процесса разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажного обслуживания.

Управление цепями поставок - это интеграция 8 ключевых бизнес-процессов:

Управление взаимоотношениями с потребителями.
Обслуживание потребителей.
Управление спросом.
Управление выполнением заказов.
Поддержка производственных процессов.
Управление снабжением.
Управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования.
Управление возвратными материальными потоками.

Выделяются шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепями поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

Основные этапы технологии управления логистической цепью (ЛЦ) (рис. 12):

планирование,
мониторинг,
регулирование (реконфигурирование).

Рис. 12. Основные этапы технологии управления ЛЦ

Задача планирования (формирования) работ SCM состоит в выборе из множества альтернатив наилучшей конфигурации ЛЦ с учетом:

параметров заказов клиентов (сроки поставок, цены, количество, технология изготовления и т. д.);
характеристик доступных в данных момент времени компетенции предприятий (производственные мощности, затраты и т. д.).

Схема планирования и управления ЛЦ представлена на рис. 13:

Рис. 13. Схема планирования и управления ЛЦ

Схема планирования и управления ЛЦ состоит из пяти основных частей:

логистической цепи как объекта управления;
блока планирования, содержащего соответствующие модели и алгоритмы;
системы мониторинга;
задающего вектора параметров;
блока регулирования.

Все части схемы взаимосвязаны и образуют два контура управления:

основной (блоки 2, 1),
дополнительный (блоки 5, 4, 3).

Основной контур обеспечивает функционирование ЛЦ и отслеживает соответствие фактических значений параметров функционирования плановым значениям так, чтобы отклонение было минимальным.

Дополнительный контур служит для мониторинга выполнения процессов в ЛЦ и выработки регулирующих управляющих воздействий в случае отклонений от планового состояния или изменений целевых установок.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:

SCP (Supply Chain Planning) — планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

SCE (Supply Chain Execution) — исполнение цепей поставок в режиме реального времени.

Системы класса SCM автоматизируют процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), то есть до полного удовлетворения требований клиентов.

Состав систем SCP:

прогноз продаж — прогнозирование недельных и дневных продаж товара;
управление запасами — оптимизационное планирование гарантийного запаса, текущего запаса и т. д. с учетом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории;
управление пополнениями — оптимизационное планирование поставок внутри логистической сети компании с учетом планируемых продаж, поставок от производителя, наличия остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.

2.3. Оценка результатов деятельности цепи поставок

Ученые в области логистики считают, что на данный момент не существует универсальной модели оценки эффективности логистической системы, способной учитывать все переменные, все нюансы и все возможные ситуации.

Тем не менее один параметр, который может связать всю логистическую систему с учетом всех переменных, нюансов и ситуаций, существует – это прибыль. Если выстроить цепочку продвижения материалопотока, то в ней возможно участие тех фирм, которые будут получать прибыль. Создание этих фирм вызвано сложившейся экономической ситуацией.

Прохождению каждой логистической операции сопутствуют издержки, которые несут конкретные элементы логистической системы. Принцип классификации логистических операций может быть положен в основу классификации издержек. От вида логистической системы, задач управления и оптимизации в определенных логистических цепях и каналах зависит выделение тех или иных издержек или группы издержек. Общая сумма издержек с учетом затрат на логистическое администрирование создает общие логистические издержки в рассматриваемой логистической системе.

Зачастую для достижения цели оптимизации структуры или управления логистической системой в составе общих логистических издержек принимаются во внимание прибыли от замораживания материальных ресурсов, незаконченного производства и готовой продукции в запасах, а также урон от недостаточной степени качества снабжения, производства, распределения готовой продукции потребителям логистического сервиса. Обычно этот ущерб оценивается как возможное уменьшение масштаба продаж, уменьшение сегмента рынка, потеря прибыли. С другой стороны, все издержки можно классифицировать по следующим категориям: постоянные, переменные, общие, средние, предельные издержки. При анализе доходов фирмы различают следующие их разновидности: валовой, средний валовой, предельный доход.

Оценка эффективности работы системы может быть осуществлена путем сопоставления доходов и издержек. При этом применяются два подхода:

Эффективность определяется в среднем за определенный интервал времени путем сравнения валовых доходов и издержек.
Эффективность определяется для определенного состояния рынка и производственно-сбытовой системы методом сопоставления предельных затрат и предельных издержек.

Если при определенной величине материального потока размер дополнительного валового дохода, получаемого в результате введения логистической системы, превосходит размер затрат на создание и внедрение этой системы, то можно продолжать работу. Изменяя масштабы материального потока и изучая размер достигаемой при этом эффективности, можно вывести его оптимальный с точки зрения эффективности объем.

Если определяется, что для данного масштаба материального потока неизменные издержки полностью покрываются, а временные издержки перекрываются лишь частично, то предприятие может оставаться на рынке. А в логистической деятельности предприятия нужно ответить на вопрос, как необходимо реорганизовать и оптимизировать работу, чтобы добиться увеличения доходов и уменьшения переменной части издержек с целью превышения доходов над расходами.

3. Интеграция цепи поставок

Логистика – инструмент интегрированного управления материальными и сопутствующими им потоками, способствующими достижению целей компании с оптимальными затратами.

Управление цепями поставок (SCM) – это интегрирование ключевых бизнеспроцессов, начинающихся от конечного потребителя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей.

На рис. 14 представлена эволюция систем управления цепочками поставок.

Рис. 14. Эволюция систем управления цепочками поставок

Полный контроль над цепями поставок становится решающим фактором быстрой обработки заказов, максимально эффективного использования логистических мощностей, снижения оборотного капитала и уровня запасов, т. е. таким образом повышается конкурентоспособность предприятий.

Подведем итоги

Наилучших результатов в бизнесе добиваются те компании, которые используют концепцию интегрированной логистики, позволяющую объединить усилия управляющего персонала фирмы, ее структурных подразделений и логистических партнеров.

Принципы и методы интегрированной логистики направлены на получение оптимальных решений, в частности, минимизацию общих логистических издержек фирмы.

Системы управления цепями поставок предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании, снизить затраты на логистику и закупки. Управление цепями поставок охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара.

Организации, действующие в одной логистической цепи, должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других логистических цепях поставок.

Оценка эффективности работы системы может быть осуществлена путем сопоставления доходов и издержек. Насколько логистическая цепь отвечает своему предназначению, можно судить по величине присущих ей общих издержек и по ее результативности. Результативность определяется доступностью запасов, производительностью и качеством деятельности.