Характеристики стратегического анализа следует начинать с определения стратегическое управление. Так что стратегия основана на реальных возможностях предприятия. Следовательно, стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние условия ее деятельности. Также стратегия содержит набор направлений и глобальных идей по развитию предприятия во времени.
Стратегическое управление – это процесс, основанный на человеческом потенциале, который является основой организации, ориентирует производственную деятельность на запросы клиентов, гибко реагирует и вовремя вносит изменения в организацию, которые отвечают требованиям окружающей среды и позволяют достичь конкурентоспособности. преимущества, которые вместе позволяют организациям выжить в долгосрочной перспективе, достигая своих целей.
Стратегический анализ является одним из важнейших аналитических элементов стратегического управления, так как во многом определяет стратегические возможности и перспективы развития компании и позволяет частично устранить неопределенность в стратегических решениях.
Стратегический анализ обеспечивает эффективность стратегических решений и действий, что напрямую влияет на конкурентоспособность предприятия.
Цель анализа – составить общую картину внутренних влияний и ограничений на стратегический выбор.
Внутренний анализ фокусируется на двух областях, а именно в:
- выявлении сильных и слабых сторон организации;
- выявлении угроз и возможностей повлиять на процесс стратегического планирования собственников и персонала.
В качества примера можно сделать стратегический анализ предприятия по производству асбестоцементных изделий, то есть восьмиволнового шифера, листов и труб ООО «ТЕХПРОМ».
Начнем с анализа.
Реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне. Это связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом продукции, а также состоянием и развитием конкурентной среды.
Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности предприятия, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, низкий уровень организационной культуры, не позволяют в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия, что значительно ослабляет конкурентные преимущества ООО «ТЕХПРОМ» на рынке.
Матрица конкурентного профиля сравнивает позиции предприятия с конкурентными позициями на рынке основных конкурентов предприятия, определяет главных конкурентов предприятия, их силу и слабость в отношении стратегической позиции предприятия.
Согласно матрице, лидером является ОАО «БЕЛАЦИ» так как оценка равна 7,3 из 10 баллов.
Предприятию необходим более глубокий учёт факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитие рекламной деятельности для успешного функционирования и развития в целом.
Для того, чтобы формировать корпоративную культуру ООО «ТЕХПРОМ» и преодолеть угрозы внешней среды, необходимо использовать оптимально и эффективно внутренние ресурсы предприятия, материально-технические базы и финансовые средства.
В результате изучения факторов внешней среды, которые оказывают влияние на ведения бизнеса в ДНР, в первую очередь на деятельность ООО «ТЕХПРОМ», формируется таблица факторов, имеющих существенное положительное и отрицательное влияние на итоги работы предприятия в целом, то есть SWOT-анализ.
Можно сказать, что SWOT-анализ показывает, что главной задачей ООО «ТЕХПРОМ» является улучшение финансового положения, увеличение роста объема реализации и сокращения затрат, то есть на этом этапе формирование стратегии – стратегия увеличения объема производства продукции, работ и услуг представляется нам основной, а стратегия повышения эффективности – дополнительной (но также немаловажной).