«Честность — действительно лучшая политика: она ещё и повышает производительность труда».
⠀⠀⠀Каждый раз, когда кто-то «выстреливает» в бизнес-сфере (да и не только), всегда интересно узнать, как так получилось и какие меры предпринимались; иными словами, хочется узнать, в чём «рецепт успеха». И, естественно, есть такой интерес по отношению к Нетфликсу. Как говорится, только ленивый о нём не слышал. Если сейчас его политика может вызывать сомнения у многих людей, то раньше он сделал настоящую революцию в индустрии равзлечений. Настоящий медиагигант в наше время, который вызывает широкий резонанс в обществе (как своей политикой, так и своими продуктами). И когда я увидел эту книгу, мне захотелось прочитать её. Мне хотелось понять успех Нетфликса, увидеть его глазами его создателей. Что же получилось? Книга показывает удивительную практику корпоративной культуры, некоторые инсайты по поводу основных вех сервиса, а также иногда заставляет поспать. Но обо всём по порядку.
О чём эта книга?
⠀⠀⠀Книга состоит из тезисов, историй и мнений двух человек — Рида Хастингса и Эрин Мейер. Р. Хастингс — «предприниматель, который произвёл революцию в индустрии развлечений»; Э. Мейер — «профессор INSEAD, одной из ведущих бизнес-школ». Большей информации не понадобится, потому что всё будет понятно в самой книге, так как всё повествование построено вокруг знакомство как с самой компанией, так и с людьми, которые её создавали и улучшали (в том числе с авторами этой книги). К концу книги вы точно будете знать об этих людях, даже если вы не слышали о них ранее.
⠀⠀⠀Итак, как же Нетфликс, который начал с маленького стартапа по заказу DVD через интернет, стал настолько развитым, популярным м распространённым? Самое главное преимущество, как отмечает один из авторов: «Мы представляли культуру, которая ставила во главу угла человека, а не метод. Наш подход отдавал приоритет инновациям, а не эффективности и при этом не был обременён механизмами контроля. Именно эта культура с её неуклонным вниманием к таланту и готовностью к ситуативным, а не нормативным решениям позволяет нам и по сию пору расти и меняться вместе с миром, отвечая новым запросам потребителей». Всё это раскрывается в этой книге — от культуры талантов до приоритета инноваций. Всё до мельчайших подробностей. Делая ставку не на предотвращение ошибок, компания установила курс на гибкость, творческую свободу и инновации. А теперь остановимся поподробнее на самых основных позициях.
⠀⠀⠀Какие основные «правила» существуют у Нетфликса? Концентрация таланта («чем выше концентрация талантов, тем большую свободу им можно предоставить») и предельная откровенность («деловой этикет и простая человеческая деликатность нередко мешают высказывать замечания, которые резко повысили бы качество работы»). И если соблюдены эти факторы, можно переходить к ослаблению контроля, т. е. мягкие формы контроля. Как раз книга останавливается на 3 циклах, в течение которых внедряются методы и подход компании, который описан вкратце выше.
⠀⠀⠀Компания с концентрацией талантов (сбор «звёздной команды») — это место, где хотят работать все. Устранив слабое звено и улучшив показатели, появится звёздная команда, которая будет подходить к работе с творческим азартом. Затем руководители должны культивировать откровенность, честность и открытость. Хотите знать, как работают ваши сотрудники вне отчётов и прочей бюрократии? Проводите встречи, разговаривайте откровенно, давайте пример. Говорите то, что думаете. И сотрудники должны делать то же самое. Здесь уже ослабляется иерархическая структура компаний. Р. Хастингс поощрял сотрудников честно и прямо выражать своё мнение — «лишь бы это делалось из лучших побуждений». Это поможет защитить от «подковерных интриг». Но согласитесь, говорить честно и прямо — это серьёзный навык, который нужно прокачивать. Э. Мейер отмечает причины страха: боитесь, что не поддержат; боитесь за свою репутацию; не хотите кого-то обидеть и так далее. Если есть возможность сделать важное замечание и указать на ошибку, надо это делать, иначе подведёте компанию. Для критика есть правила: стремитесь помочь, предлагайте конкретные идеи; для адресата: будьте благодарны, примите или отклоните. Всё достаточно просто. «Обратная связь везде и всегда».
«Мне не нужны правила, которые мешают сотрудникам сделать правильный выбор в критически важный момент».
⠀⠀⠀А теперь мягкие формы контроля. Во-первых, отказываемся от графика отпусков. «Сегодня, в информационную эпоху, важно, чего ты добиваешься, а не сколько часов горбатишься на рабочем месте». Основная идея: сотрудники вправе распоряжаться собственной жизнью так, как они могут сами — когда им работать, когда брать паузу и так далее. «Чтобы плодотворно работать, нужно плодотворно отдыхать». При этом руководители тоже должны давать себе паузу и отдыхать. Такой опыт переняли многие компании — Glassdoor, HubSpot, Fisher Phillips, Golin и другие. А чтобы воспитать ответственность, нужно давать свободу. Во-вторых, отказ от сметы дорожных расходов. «Трать деньги компании так, как будто тратишь свои». Важно действовать в интересах компании, всегда устанавливайте параметры и анализируйте результаты. В-третьих, отказ от премий. Премии, как считает Р. Хастингс, плохо влияют на бизнес, потому что настоящие талантливые люди, которые знают себе цену, работают на совесть вне зависимости от получения или неполучения премии. Это снижает уровень творчества и креативности в команде.
⠀⠀⠀Также важно учитывать культурные особенности, этому посвящён последний раздел, в котором подробно раскрывается это тезис. Т. е. в Японии и США будет разница в понимании критики. У них также могут отличаться модели принятий решений. Существует и разница в доверии: рабочая обстановка (США, Нидерланды) — неформальная обстановка (Сингапур, Япония и Бразилия); в оценочных суждениях: прямые (Нидерланды) — косвенные (Япония). И авторы приводят несколько приёмов: 1) в менее «откровенных» культурах нужно больше формальных моментов; 2) научитесь менять стиль, а также говорите, говорите и говорите. Межкультурная коммуникация — разнообразный и сложный комплекс, который важно понимать, если ведёте бизнес в разных регионах и странах мира. Но соблюдайте основных правила, которые были указаны выше для критика и адресата. И для получения нужного результата «адаптируйте формулировки».
⠀⠀⠀На самом деле, когда я начинал читать, думал, что будет много сказано о конкретных произведениях и продуктах Нетфликса. Несмотря на частые упоминания, к примеру, «Очень странных дел» как одного из успешных детищ сервиса, возникло ощущение, будто не хватило большего погружения в эту тему. На мой взгляд, если было бы больше таких примеров, как с «Очень странными делами», «Нарко», «Рома», стало бы намного интереснее, живее и насыщеннее.
⠀⠀⠀Самым главным плюсом, на мой взгляд, — структура книги и повествование, а содержание — на втором месте. Почему так? Во-первых, авторы идут от малого к большему, добавляя новые звенья к цепи, усложняя схему работы в Нетфликсе; иными словами, они не стараются запутать читателя заумными словами, корпоративным языком и прочим, они хотят действительно передать свои знания — это становится понятно как раз по структуре, добавленным выводам в виде уроков в конце каждой главы, примерам и указанию ошибок; во-вторых, содержание — интересное и познавательное, о чём уже было сказано ранее, но всё же приятно читать, когда соблюдается композиция и структура.
⠀⠀⠀Авторы грамотно подошли к изложению идей: они выдвигают тезисы (например, «важна честность между сотрудниками и руководителями») и закрепляют практическим примером (например, история первого финансового директора Нетфликса Барри Маккарти, которому напрямую сказали о перепадах настроения, и он всё это учёл без каких-либо санкций). Т. е. мы видим схему «тезис-доказательство», а не просто «делай так и будет классно» без практического опыта. Этим грешат многие бизнес-книги, поэтому их сложнее читать, потому что читаешь нечто идеальное, но непонятно, как это внедрять на практике. Автор(ы) должен показать практическую ценность, указав либо на собственные примеры, либо на опыт других. Плюс их факты/тезисы подкрепляются личными историями и опытом набивания шишек (а это важно), что тоже является плюсом этой книги. Кроме того, авторы добавляют литературу в конце книги, так как сразу понятно, что авторы старались быть неформальными (т. е. быть ближе к читателю, это подкрепляется личными историями) и серьёзными (т. е. факты, эксперименты, интервью, литература). Также плюсом этой книги является как раз то, что такие структурные и теоретические моменты иллюстрируются, и поэтому становится более понятно, когда есть картинки, передающую основную суть.
⠀⠀⠀Но после середины книги казалось, будто она тянется вечно. Да, была хвальба структуры и подхода авторов к передаче информации за счёт симбиоза неформальности и серьёзности, но в то же время книга тягостнее читается после первой половины книги (разделы 2-3). Казалось, словно книга никогда не закончится, хотя опять же, структура и содержание классные, но они будто повторяли одно и то же про эффективность, ответственность, креативность. А теперь придирка не к самой книге, а к переводу. Чем не понравилось название немецкого финансового конгломерата «Deutsche Bank» переводчикам? С ним использовали транслитерацию (т. е. сделали «Дойче банк»), а у других названий/явлений оставили оригинальное название (например: …). Да, Дойче банк тоже используют, причём достаточно часто, но, на мой взгляд, в переводе должна быть единая система (либо полностью калькировать, транслитировать, транскрибировать + другие методы, либо не переводить вовсе).
⠀⠀⠀Какие сильные и слабые стороны я могу отметить? Сильные стороны (плюсы): композиция и структура книги; симбиоз формальности и серьёзности; схема «тезис-доказательство»; указание практической ценности; указание списка литературы; иллюстрации; выводы после каждой «точки» (урока). Слабые стороны (минусы): растянутость (каким бы классным ни было содержание, книга могла бы быть в разы короче); замечание про перевод.
Выводы:
⠀⠀⠀Как же иронично звучит название книги «никаких правил…», а в итоге авторы рассказывают о непринятии традиционных правил и установлении новых, которые улучшают корпоративную политику/культуру компании. Сам Р. Хастингс отмечал: «Наша главное правило: никаких правил». Принципы работы Нетфликса могут удивить или даже испугать, потому что это настоящий разрыв шаблона: представьте, если вы, наёмный работник, откажитесь от графика работ и премий; если вас могут уволить за то, что вы не «научились тосковать по обширному и бесконечному морю»; если нужно постоянно высказывать честное мнение, при этом не оскорбляя человека (а этому ещё научиться нужно). Казалось бы, как это вообще возможно? Если верить авторам и их опыту, то это возможно. И даже нужно внедрять. Если сложно представить отмену графитов отпусков, то можно задуматься о честности, креативности, ответственности, свободе. Посоветовал бы эту книгу? Да, потому что в этой книге упоминаются важные подходы, которые надо внедрять в компанию, даже если в адаптированном виде (всё же помним про культурные особенности).