В эти выходные занимался анализом методов мотивации сотрудников к обучению по заказу одной крупной компании. Его результаты ниже.
Внимание, вопрос: а вы вообще с этим согласны? Дискуссии пост, в общем.
Нельзя платить сотруднику за обучение.
Компания должна жить в логике, что развитие сотрудника — win-win, и само по себе несет выгоду для сотрудника. Поэтому все методы прямой материальной стимуляции считаются некорректными. Еще существует мнение, что такие выплаты снижают качество обучения, так как многие сотрудники начинают «отбывать номер» на курсах и тренингах, их доминирующий мотив становится — «посетить занятие» вместо «получить знания».
На предприятиях с низкой культурой развития человеческого капитала лучше начинать с установки KPI.
Установку показателей надо производить «сверху вниз»: сначала установить KPI по обучению сотрудников для генерального директора (например, в формате: кол-во обученных по приоритетным направлениям), потом — к должностям и/или структурным подразделениям, затем — привязать к грейдам сотрудников.
Механизм KPI не является оптимальным, но может использоваться как «первая линия» для формирования культуры развития персонала. Бюджетирование в этом случае необходимо осуществлять с применением критерия в виде процента от выручки (прибыли) предприятия, как минимальный объем затрат на обучение сотрудников.
На предприятиях, использующих проектный подход к реализации основных бизнес-задач (конструкторские подразделения, опытные производства и тп) необходимо внедрить в процедуру запуска каждого проекта требования к ключевым компетенциям и формировать планы обучения команды проекта в формате ИТР.
Лучшей практикой мотивации к обучению является субсидирование части затрат сотрудников на обучение в формате benefit cafee.
На предприятии создается портал курсов, направленность которых должна соответствовать стратегическим приоритетам развития бизнеса. Сотрудники, в рамках определенного бюджета, получают скидку от 20 до 50 процентов на посещение предлагаемых курсов.
Обычно, такие курсы реализуются сторонними провайдерами, выбор которых осуществляется на тендерной основе. Важно, что для проведения тендеров по выбору образовательных провайдеров параметр качества курса и его практикоориентированности должен превалировать над предлагаемой ценой.
Важнейшим стимулом к обучению являются внутренние курсы предприятия в формате «эксперты учат экспертов».
Для их реализации необходимо привлекать наиболее уважаемых и профессиональных сотрудников, преподавательский труд которых нужно оплачивать. Обучение необходимо организовывать в нерабочее время, методическую экспертизу для создания курсов и обучению преподавателей можно заказывать в крупных региональных вузах или учебных центрах.
По результатам каждого года рекомендуется проводить награждение сотрудников, результаты деятельности которых напрямую связаны с проведенным обучением.
Важно, чтобы оценка не происходила по критериям «больше всех времени учился» или «прошел максимальное количество курсов». Вклад обучения должен быть измерим, необходимо отмечать прогресс сотрудника применительно к решению бизнес-задач. Отдельно необходимо отмечать внутренних преподавателей.
Существующие практики проведения конкурсов профессионального мастерства хорошо работают только в случае организации соревнований между предприятиями.
Наличие конкуренции внутри предприятия, соревновательных механик, как правило сокращают мотивацию персонала к обучению. Это обусловлено сложными психологическими ситуациями соревнования «со своими».
Не выявлено прямой положительной взаимосвязи между карьерным продвижением и прохождением обучения.
Само по себе обучение не должно являться критерием для повышения, оценку компетенций необходимо производить по результатам рабочей деятельности.
Интересно?
В следующий раз расскажу, почему некоторые начальники так боятся перестать ими быть — подписывайтесь и следите за новыми публикациями!