Действие восьмое. Определяем цели проведения собраний

Мы собираемся потому, что люди, занимающие различные должности, должны сотрудничать друг с другом в интересах выполнения поставленной задачи. Мы собираемся потому, что знания и опыт, необходимые в особой ситуации, должны быть синтезированы из знаний и опыта нескольких личностей. П. Друкер Одной из форм устных коммуникаций являются собрания. Остановимся на этом подробнее, так как от эффективности собраний зависит качество принятых управленческих решений. В практику управления мы внедрили так называемые сессии развития – собрания отдела (либо целевые собрания с приглашением заинтересованных лиц – представителей других структурных подразделений организации) для решения каких-либо общих задач. Мы сформулировали цели совместных встреч с помощью нашего «любимого» продуктного подхода. Результатом любого собрания, продуктом встречи должно быть какое-либо изменение, повышающее эффективность работы отдела. Это может быть изменение технологии, изменение поведения сотрудников и т. д. Инвестиции рабочего времени в собрания должны приводить к получению управленческой прибыли. Таким образом, практически любое собрание – это мини-сессия развития, так как на выходе у нас образуются конкретные улучшения или изменения. Методологически сессия развития проводится в форме групповой встречи заинтересованных сторон, или так называемой временной рабочей группы. Состав рабочей группы формирует руководитель отдела. Каждая сессия должна быть заранее спланирована и подготовлена. Результат собрания обязательно должен быть зафиксирован в виде документа, обязательного для исполнения. Польза от сессий развития заключается в том, что на подобных мероприятиях руководитель может «вытащить» все полезные идеи из голов сотрудников, отфильтровать их и принять правильное решение с учетом различных факторов. Часто бывает так, что исполнителям на местах виднее, каким образом можно решить ту или иную проблему, так как они постоянно «в гембе»5 , как говорят японцы. А руководителю, чтобы разобраться, нужно спуститься «в народ», выяснить детали. В ходе группового обсуждения тех или иных общих организационных вопросов удается гораздо быстрее представить существующую ситуацию целиком. Вторая безусловная выгода сессий развития заключается в том, что со5  «Гемба» в системе менеджмента качества «Кайдзен» означает место создания продукции или услуг. трудники охотнее исполняют решения, принятые с их участием. А это напрямую влияет на эффективность. Итак, нам предстояло определить, какие виды собраний (или сессий развития) нам необходимы. Исходя из того, что отчетность по проектам в виде показателей всегда есть в программном продукте и у руководителя-стажера имеется возможность в режиме онлайн отслеживать выполнение плановых показателей, острой необходимости в проведении отчетно-контрольных собраний мы не увидели. В случае отклонения от нормы либо рисков отклонения от эталона можно решить тот или иной вопрос отдельно с каждым менеджером проекта, не забыв потом пополнить «базу знаний». Гораздо важнее собираться для обсуждения совместных задач, позволяющих вырабатывать полезные для всего отдела решения. Рыночные условия, в которых наша организация достигает своих целей, требуют новых подходов к проведению деловых собраний. Для того чтобы предлагать рынку интересные креативные концепции, руководителю отдела необходимо создать условия для конструктивного взаимодействия сотрудников и добиться генерации новых, нестандартных идей. Руководитель должен обладать навыками управления групповой дискуссией и владеть методами принятия коллегиальных решений, позволяющими при меньших затратах времени и эмоционального напряжения производить свежие, уникальные творения, чтобы приятно удивлять клиентов качеством производимого креативного контента. Мы определили, что собрания в нашем отделе необходимо проводить в тех случаях, когда существует необходимость в обмене информацией, в сборе различных точек зрения на тот или иной вопрос, в анализе трудных проблем и/или в необходимости принятия решений, которые требуют учета мнения или экспертных знаний сотрудников отдела. Поэтому сначала мы определили цели и типы необходимых нам деловых встреч: • мозговой штурм для выработки креативной концепции; • решение какой-либо комплексной проблемы; • собрание по вопросам обсуждения новых идей; • подведение итогов проектов; • информирование или инструктаж. Затем мы установили правила проведения собраний, чтобы они проходили быстро и обеспечивали эффективность управленческих решений. Мозговой штурм для выработки креативной концепции Проведение мозговых штурмов являлось стандартной практикой работы в каждом проекте по созданию креативного контента. Руководителю-стажеру необходимо было повысить эффективность групповой работы. Поэтому мы установили правила проведения мозговых штурмов и довели их до сведения сотрудников отдела. Вот какие правила у нас получились: • Мы не ищем единственно правильное решение, мы ищем оптимальное для данной ситуации решение. • Нам важно каждое мнение, так как чем больше различных взглядов, тем качественнее принятое решение. • Мы используем только конструктивную критику, не переходя на личности, не пренебрегая мнением друг друга. • Мы не боимся выглядеть глупыми, высказываем абсолютно все идеи, особенно приветствуем самые «бредовые идеи». У каждого мозгового штурма должен быть выход – конкретное формализованное решение или предложение, требующее утверждения. Кроме того, мы внедрили определенный алгоритм подготовки к каждому мозговому штурму. Ответственное за проведение мозгового штурма лицо (это, как правило, руководитель отдела или менеджер проекта) заранее заявляет тему собрания, цели и, при необходимости, ставит конкретные задачи по подготовке мозгового штурма участникам. Например, проанализировать, какие решения уже есть на рынке, чтобы не изобрести в ходе мозгового штурма очередной велосипед. Или собрать информацию по какому-либо событию, явлению, объекту, лежащему в основе креативной концепции. Таким образом, формализация и установление определенных правил для такого творческого процесса, как мозговой штурм, привели к тому, что время на проведение собра- ний сократилось, а созидательная энергия команды быстрее приводила нас к запланированному коммерческому результату