Всем привет! Я тут подумал, что я все о себе, да о себе. Конечно, дневник то мой, но в компании Smart Consulting на сегодняшний момент работает 180 человек, у каждого из которых есть свои мир, свои ощущения, свое восприятие происходящего. И поэтому я решил, что неплохо было бы вам услышать не только мою версию, но и то, как это видят ребята со своей стороны.
И первой "жертвой" моей новой роли (а брать интервью - это не то, что писать текст) стал Максим.
Макс, привет! Для начала, расскажи о себе: чем ты занимаешься, какие у тебя роли в компании, какие зоны ответственности ты закрываешь?
Это ж надо вспомнить их сначала)))) На сегодняшний день у меня 11 ролей. Основная роль - Клиент-менеджер. Это стык управления ожиданиями клиента и управления сделками.
Можешь назвать предназначение этой роли?
Точно я не вспомню, все-таки довольно сложно держать в голове 11 предназначений.
Помимо своей основной роли у меня есть еще 2, которые я активно использую, и еще 8, которые использую периодически. Но сейчас я активно работаю над сокращением количества ролей и хочу дойти до 3х. Мне кажется, это эталон в самоорганизации.
Я регулярно анализирую, как использую свое время в разрезе ролей, и вижу, что в основном использую как раз 3 роли. Основная роль занимает по списаниям чуть больше половины времени, еще 2 - по 15-20% времени, а вот на остальные 8 в совокупности приходится менее 10% .
Максим, давай попробуем вернуться в 19 год, в точку, когда мы поняли, что пора что-то менять.
Пульс увеличивается сейчас :)
Да, давай вспомним то время. Помнишь ли ты, какие были сложности и проблемы у компании, команды в тот момент?
Нда... 19 год мы закончили не очень хорошо. На тот момент я выполнял схожую роль, хотя тогда это была должность, а не роль. В мои обязанности входило общение с заказчиками и выполнение плана продаж, и оба этих направления были не на высоте - прибыль была практически нулевая. В новый год мы вышли с плохой мотивацией, было понятно, что продолжать в том же духе нельзя и точно надо что-то менять.
А ловил ли ты себя на каких то особенных чувствах, внутренних ощущениях?
Да, чувства были... полярные. Вплоть до закончить заниматься продажами, полностью сменить деятельность. Но было не понятно, как в рамках должностных инструкций быстро кардинально поменять деятельность без понижения дохода. Ну, или вообще уйти из компании и заниматься этим же в другом месте
Когда мы решили примерять СМАРТократию, верил ли ты в этот путь, видел ли перспективы?
Во время примерки точно не верил. Это был настолько сильный слом с точки зрения подходов, что казалось, что это скорее очередная инфоцыганщина. Было ощущение, что это просто еще одна методология, которая как-то сработает... или нет. Команда на 60% был демотивирована предлагаемыми изменениями. 6 из 10 человек просто не понимали, что им делать.
Главные посылы самоорганизации - это быстрые изменения и самоопределение. Никто тебе не скажет, чем ты должен заниматься.
В тот момент нужно было внезапно понять, кем ты хочешь стать. Многие просто не смогли пройти по этому пути в моменте.
В какой момент ты поверил и что на это повлияло?
Я уже говорил, что перед тем как у нас начались изменения у меня был запрос быструю смену рода деятельности. В самоорганизации есть понятный процесс - пробовать другие роли. И я подумал, что это прекрасная возможность понять методологию, и стал брать роли, абсолютно несхожие с моей обычной деятельностью.
И вот, собственно, через этот процесс я понял структуру и как это работает. Пока шел этот мой личный эксперимент команда выровнлась, ушла просадка и мы вышли на принципиально другой уровень. Мы стали лучше, эффективнее, и это отразилось в ряде показателей. Ну и конечно же команда.
Те, кто не смог пройти этот путь - ушли, кто поверил - остался. И эти ребята стали гораздо эффективнее на мой взгляд.
А еще у нас появилась вера. В какой-то момент все стали получить дополнительную мотивацию, личную энергию, стали проявлять активность и реально самоорганизовались. Это было заметно уже тогда, а сейчас эти процессы развиваются в геометрической прогрессии.
Ты перебирал и пробовал разные роли. Почему остановился на текущей?
Тут все просто. После того как я собрал коллекцию из 10 ролей стало очевидно, что в новой структуре продавать и работать с клиентами стали немного по-другому. Стало понятно, что дело было не в том, что раньше что-то не получалось, просто подходы и смыслы были не те.
Через новую круговую структуру теже роли стали работать по-другому с точки зрения мотивации, с точки зрения межкомандного взаимодействия. Раньше работа с другими командами создавала напряжения, а сейчас границы разрушены: ты можешь участвовать в нескольких кругах, пропускать их работу через себя, понимать ее.
Возможно в 2019 году проблема была именно в коммуникациях, а самоорганизация просто наладила эту зону, хотя на первый взгляд она была не очевидна. Все думали, что мы плохо работаем, а на самом деле мы просто не умели общаться друг с другом.
Есть что-то о чем ты жалеешь? Какие шаги ты бы сделал по-другому?
Я бы не набирал роли, я бы выбирал зоны интересов. Сама роль несет в себе определенные обязательства, если у тебя их много и ты хочешь везде участвовать, то где-то ты точно будешь просаживаться и подводить команду. Поэтому тут важна фокусировка, та самая золотая середина. Чтобы ты не в одной роли, но и не в 10. Для каждого человека это будет свое сочетание, для себя я остановился на цифре 3. Мне это подходит идеально: я могу и обязательства свои выполнять, и энергетически заряжаться, и пользу приносить, и кайфовать от того, что делаю, и развиваться в разных областях знаний. Сейчас это продажи, проекты и собственно лидерство, управление командой.
А если посмотреть на смартократию в целом, назови 3 вещи, которые тебе нравятся и 3, которые не нравятся.
Свобода нравится. Свобода действий, выбора.
Нравится, что вся команда влияет. Каждый сотрудник, неважно в какой он роли, в каком он круге, влияет на решения вплоть до стратегических. Процесс устроен таким образом, что у каждого есть право голоса.
А третье... Наверное, сама ролевая модель. То, что ты можешь быстро изменить род занятий, где-то прокачаться. Личностное развитие здесь повыше, чем в жестких структурах.
Все могут и хотят консультировать друг друга и обучать. Поэтому происходит быстрый обмен знаний и личностный рост.
Не нравится отсутствие фокусировки, я уже говорил. Сразу появляется желание заняться всем, а по итогу ты занимаешься ничем. Не нравится, что не все новенькие в командах могут быстро понять, что происходит. Порой, новые сотрудники быстро выгорают, не разобравшись, и уходят. Период адаптации как будто становиться длиньше, потому что тут нет четких инструкций - ты должен сам быстро понять, что ты будешь делать в этой компании и влиться в нее. Но это задача лидов, конечно.
Третье, третье.... не могу придумать, честно говоря .... Скорее то, что структура заточена на изменения. Быстрые изменения. И если уровень самоорганизации недостаточно прокачен в компании, то такие изменения могут быть скорее вредоносными и токсичными. Изменения могут проходить без осознания, просто изменения ради изменений.
И последний вопрос. Как ты думаешь, что нас ждет через год?
Мы быстро влились в эту новую для российского рынка тему. Поэтому я думаю, что мы будем помогать другим компаниям внедрять самоорганизацию и не повторять наших ошибок. Ведь этот путь на деле показал свою эффективность и сейчас, наверное, это лучшая стратегия для изменений в компании. Мне кажется, что мы будет такими наставниками для других компаний, которые решат пойти в самоорганизацию.
Макс, спасибо огромное!
Вот такой вот получился первый разговор. Надеюсь, что формат интервью вам тоже интересен. Поставьте в комментариях плюсики или напишите что-нибудь, чтобы я понял, что вам заходит и нужно продолжать показывать СМАРТократию и другими глазами.
Ну и по традиции, приглашаю вас подписаться на мой канал в телеграме, чтобы не пропустить выхода новой статьи в блоге. Все-таки там удобнее отслеживать ;). До встречи в изменившемся мире!