Любому топ-менеджеру приходится время от времени подбирать в свою команду руководителей среднего и/или линейного звена. Решающий этап отбора – это всегда испытательный срок; что касается интервью, то его задача – не столько выбрать подходящего кандидата, сколько отсеять заведомо неподходящих. Но и это – непростая задача. Чтобы успешно с ней справиться, важно знать, по каким внешним признакам можно определить, обладает ли претендент необходимыми управленческими способностями.
Сразу оговорюсь, что некоторые из десяти характеристик, необходимых успешному менеджеру, распознать на собеседовании трудно либо даже невозможно. Но есть три важнейшие качества, которые диагностируются очень легко и быстро.
Начнём с первого и самого главного:
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ САМООЩУЩЕНИЕ
Это качество диагностируется буквально в первые секунды общения. Бывает, что и общаться не нужно: иногда одного взгляда на человека достаточно, чтобы понять, ощущает ли он себя достойным, уверенным, имеющим ПРАВО, ничего не боясь и не стесняясь, взаимодействовать с окружающими и с миром вокруг себя – или он чувствует себя слабым, несостоявшимся… Ну, и так далее. Это бросается в глаза.
На интервью, когда есть время пообщаться, можно провести более точную диагностику. Прежде всего, оцените физическое состояние собеседника. На это нужно максимум несколько минут:
- Расправлены ли у него плечи, да и всё тело в целом? Симметрично ли оно? Занимает ли он в пространстве столько места, сколько ему нужно? Конечно, в мягком кресле можно устроиться с одной степенью удобства, а на жёстком табурете – с другой. Важно то, что человек, обладающий управленческим самоощущением, в любых условиях добьётся для себя максимальной степени комфортности, причём спокойно и непринуждённо. Даже стоя, он займёт удобную позу. Он не будет «скукоживаться», съёживаться и пытаться казаться меньше, чем он есть на самом деле.
Если «телесный» тест пройден – можно переходить на следующий уровень:
- Человек с управленческим самоощущением спокойно выражает собственное мнение - без оговорок, «подстилания соломы» и явных или косвенных извинений. Он может оставаться при своей точке зрения, даже если она оспорена; причём, это не будет стоить ему особых усилий.
Это не значит, что он без уважения относится к вашему мнению; или что он всегда будет настаивать на своём, независимо от его обоснованности. Это может означать лишь, что человек уверен в себе и воспринимает себя на равных в отношении других людей и окружающего мира.
Это и есть управленческое самоощущение. И если оно присутствует – можно двигаться дальше. Если нет – надо закрывать тему.
Следующая характеристика, которую нужно уметь диагностировать во время интервью на управленческую позицию – это
СПОСОБНОСТЬ К СТРУКТУРИРОВАНИЮ
На диагностику этой способности нужно чуть больше времени, чем на «управленческое самоощущение»; но и здесь тоже нет ничего сложного. Единственное, что для этого необходимо – уметь слушать и слышать собеседника, поскольку здесь важно то, КАК человек говорит: сколь уверенно он владеет речью, насколько понятно изъясняется. Структурирована ли его речь; насколько она логична, очевидны ли в ней причинно-следственные связи? Насколько его речь внутренне непротиворечива, увязан ли каждый фрагмент текста со всеми прочими?
Если ответ на эти вопросы положительный – велика вероятность, что способность к структурированию налицо. Внешнее поведение начинается с внутреннего, и если внешняя речь вашего собеседника чётко структурирована, организована связно и последовательно – значит, такова же и внутренняя. Скорее всего, этот человек способен успешно структурировать не только своё внутреннее содержание и мысли, но и любое внешний объект, явление или ситуацию (управленческую, например), в которой он окажется.
Третье качество из перечня характеристик, необходимых успешному менеджеру, которое также поддаётся диагностике при проведении отборочного интервью – это
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЧЕСТНОСТЬ
Мы с вами идём как бы «по нарастающей»: управленческое самоощущение можно диагностировать за считанные минуты (иногда – секунды); способность к структурированию – требуется больше времени, но тоже достаточно просто; диагностика же честности потребует от вас ещё большей внимательности к собеседнику. Тем не менее, времени, отведённого для интервью, вполне достаточно. Как же определить, есть ли у претендента проблемы с честностью?
- Во-первых, насторожить должны противоречия в поведении. Например, в тексте: человек говорит одно, а через некоторое время – в ответ на другой вопрос, либо перейдя к другой теме – произносит нечто прямо противоположное, и даже сам этого не замечает. Сюда же относятся несоответствия между словесным и несловесным компонентами коммуникации: человек произносит текст, содержание которого противоречит выражению его лица, интонации и т.п.
- Плохо, если собеседник запутывается, когда вы просите его уточнить сказанное ранее. Допустим, он выразился не очень понятно или слишком абстрактно, и вы попросили пояснить его мысль; он не должен растеряться. Если за тем, что он сказал, стоит какая-то реальность, то ему легко будет эту реальность уточнить и прокомментировать, добавив деталей и подробностей.
- Почувствовав или поняв, что ваше и его мнения расходятся, претендент не должен пытаться «выправить ситуацию»: он не должен лавировать и подстраиваться, дабы в итоге "присоединиться" к вашей точке зрения (или чтобы она хотя бы не так сильно отличалась от его собственной).
- Сколь надолго собеседник задумывается над вашими вопросами? Как правило, вопросы, которые задаются на интервью, достаточно просты, и требуют всего лишь точного и честного ответа. Ответы на эти вопросы лежат в опыте, то есть - на поверхности. Они не закопаны ни в каком "подсознании" и не требуют «погружения в себя», длительных пауз и вспоминания чего-то из своего далёкого прошлого. Если такие паузы возникают – скорее всего, претендент пытается найти тот ответ, который ему кажется правильным, а не тот, который соответствует действительности.
- Насколько «по существу» ваш собеседник высказывается? Произносимый им текст всегда должен иметь прямое и понятное отношение к обсуждаемой теме. Ответ должен всегда быть ответом именно на тот вопрос, который вы задали! Причём он должен быть прямым, а не уклончивым: не должно быть абстрактных рассуждений, лозунгов и прочей демагогии. Чем человек понятнее, конкретнее и ближе к реальной жизни, тем меньше сомнений в его открытости и тем проще будет с ним работать в дальнейшем.
- Если во время интервью вы предлагаете пообсуждать какие-то «кейсы» - задачи из управленческой практики – очень важно, чтобы претендент не предлагал применять манипулятивные приёмы для решения этих задач. Если в ответ на вопрос «а как вы обычно поступаете, если…» он начинает вам рассказывать что-то про манипуляции – это должно насторожить.
- Наконец, плохо, когда претендент проявляет нелояльность к бывшим или нынешнему работодателям. Момент тонкий. Конечно, человек может рассказать вам о том, что его не устраивало на прежних местах работы. Но это должно делаться корректно - без прямолинейного грубого оценивания, ярлыков и противопоставления себя своему руководству. Трудности могут возникать у любого менеджера в любой организации; в том числе, они могут быть связаны и с корпоративной культурой; но рассказывать о них нужно достойно и корректно. В противном случае, у вас опять-таки должны возникнуть обоснованные сомнения.
Напоследок
ещё два важных соображения
касательно интервьюирования претендентов на вакансии в вашей команде.
1. Соображение первое: в идеале все интервью желательно проводить самому. Подчинённого подбираете себе вы; значит, он должен соответствовать ВАШИМ критериям и ВАШИМ представлениям о том, с кем бы ВАМ хотелось работать (и, желательно, долго). Это касается не столько профессиональных характеристик и навыков (которые иногда носят объективный характер, и тогда их можно измерить посредством соответствующих тестов – для этого вообще не нужно тратить время на интервью). Это касается прежде всего характеристик личностных, человеческих. То есть, вам нужно подобрать того, с кем вы, как руководитель, будете комфортно себя чувствовать.
Почему этот подбор не стоит делегировать – как это чаще всего делается – Отделу персонала? Дело в том, что, даже если менеджер по персоналу - или рекрутёр - понимает ваши приоритеты и требования к кандидатам, он – не вы, он – другой человек. У него обязательно стоят свои фильтры, у него свои предпочтения, предвзятости, свои стереотипы. И они всегда будут отличаться от ваших. Значит, не факт, что все люди, которых он отсеет – это те, кого бы обязательно отсеяли и вы. Он может не допустить на следующий этап отбора того или тех, с кем вы, наоборот, захотели бы пообщаться.
Поэтому, если ситуация позволяет - на вашу вакансию не очень много претендентов, которые «проходят» по резюме; нет необходимости проводить больше одного интервью в день; и вы, при всей вашей занятости, можете себе это позволить – интервьюируйте сами. Может быть, вместе с каким-то сотрудником Отдела персонала, который является опытным человеком в этом вопросе; всегда хорошо, когда есть с кем обменяться мнениями. Выслушайте его мнение – и примите собственное решение, стоит ли продолжать разговор дальше, или нет.
Конечно, если это – массовый подбор, огромное количество резюме, и из них набирается достаточно большое количество претендентов, которые могут оказаться подходящими - это большая, объёмная по времени, затратная работа. Вы просто физически не сможете с ней справиться, потому что у вас много других дел. В этом случае – да, первичный фильтр, отсев заведомо неподходящих претендентов приходится делегировать другому специалисту. Но только в этом случае.
2. Соображение второе: даже идеально проведённые интервью не гарантируют, что вы сделаете идеально правильный выбор. С одной стороны, это нормально: главная составляющая процедуры подбора персонала – испытательный срок, и стопроцентный результат даёт только он. С другой стороны, испытательный срок – штука затратная. Со вновь нанятым сотрудником работаете вы, с ним работают ваши коллеги, ваши подчинённые; ему назначается наставник; у него возникают какие-то отношения в команде. На него обязательно тратится и время, и другие ресурсы, в том числе материальные. Как минимум, сотруднику на испытательном сроке мы уже платим зарплату. Может, она и меньше, чем по завершении испытательного срока, но она всё равно есть.
Следовательно, правильный выбор нужно сделать либо всё-таки сразу, либо как можно быстрее. Если это удалось, то это здорово: вы сэкономили много времени и денег.
Поэтому надо помнить о том, что, подбирая сотрудника на вакансию, не только вы выбираете себе подчинённого - претендент тоже выбирает себе и компанию, и руководителя. И отрицательный результат испытательного срока, когда ресурсы потрачены зря, может оказаться связан не с тем, что вы отобрали по результатам интервью не того человека; отрицательный результат может быть связан с тем, что сотрудник не выбрал вас. Ему не подошла ваша компания; ему не подошли вы, как руководитель; ему не подошло содержание работы.
Чтобы минимизировать этот риск, во время интервью нужно не только собрать информацию о претенденте (что мы обычно и делаем: предполагается, что интервью проводится именно для этого - и действительно, мы интервьюируем, чтобы как можно лучше узнать, с кем мы имеем дело). Нужно ещё и дать претенденту максимально возможное количество информации – настолько, насколько позволяет контекст интервью – о том, что его ждёт в вашей компании, в вашей команде, на той должности, которую он, возможно, займёт. Содержание работы, важные нюансы, обстоятельства, которые могут повлиять на его восприятие «хочу – не хочу остаться и работать здесь дальше». Как правило, любой руководитель знает, что может не понравиться на данной вакансии; не надо бояться об этом говорить. Более того, об этом надо говорить, надо предупреждать заранее. Расскажите, ответьте на вопросы, чтобы человек понимал, к чему он должен быть готов.
Меня на интервью иногда спрашивают: «Вы что, отговариваете меня идти к вам на работу?!» - «Я хочу, чтобы, если вы ко мне придёте, у меня было как можно больше шансов, что вы останетесь. Поэтому я считаю необходимым предупредить вас обо всех подводных камнях, которые могут встретиться.»