Мой первый консалтинговый проект назывался «Отбор и подготовка группы кадрового резерва». Недостаток опыта компенсировался избытком энтузиазма и самоуверенности… Что ж, надеюсь, что кому-то из «отобранных и подготовленных» молодых специалистов удалось в результате начать успешную управленческую карьеру.
Через тридцать лет я знаю, какими десятью качествами должен обладать #успешный руководитель. На что нужно в первую очередь обращать внимание при подборе претендентов на управленческие вакансии? Начнём с главного:
№1: "Управленческое самоощущение" -
- это ощущение своего права управлять другими людьми. #«управление» подразумевает необходимость принимать решения по поводу этих людей; некоторые из этих решений могут быть неприятными для тех, в отношении кого они принимаются. Так вот, ощущение себя вправе принимать ЛЮБЫЕ решения касательно подчинённых - в том числе такие, которые могут иметь для них неприятные последствия – и есть «управленческое самоощущение».
Никому не может быть приятно высказывать другим людям претензии или, например, лишать вознаграждения. Тем более - увольнять. По крайней мере, это не должно быть приятно. Но если всякий раз, когда это всё-таки нужно сделать, человек страдает и мучается, ищет за подчинённого оправдания или причины отложить решительное объяснение, а то и вообще спускает ситуацию «на тормозах» - ему стоит попробовать себя в другом виде деятельности.
***
В развитие темы - несколько ответов на вопросы с последнего тренинга.
- Управленческое самоощущение зависит от ситуации? Например, оно ведь может у вас быть, только если вы облечены властью.
- Совершенно не обязательно. Идёшь по улице, навстречу два человека. Один – идёт так, что сразу видно: имеет право. А второй, смотришь – никакого права не имеет. У него один вопрос в голове: сейчас провалиться сквозь землю, или завтра.
То есть, чтобы иметь это «управленческое самоощущение», совершенно не обязательно быть руководителем. Но вот чтобы быть руководителем, его нужно иметь! «Я имею право принимать решения. Всё!»
- Я прихожу в новую для меня сферу; я там ещё ничего не знаю. Я же не могу иметь никакого «ощущения», права принимать решения? Я слушаю и учусь.
- Нет! Ты это ощущение имеешь. Просто ты – неглупый человек, понимаешь, что у тебя новая ситуация, новый контекст, тебе надо многому научиться. Новым навыкам, которыми ты ещё не владеешь. Для этого нужно время. Приходя на новое место работы – даже большим начальником – человек начинает с того, что осваивается и вникает в то, что здесь происходит. У любого руководителя есть #испытательный срок, #введение в должность. Он говорит с людьми, он читает документы, задаёт вопросы. Но ощущение это в нём есть. ПРАВО у него есть. Оно было до того, как он пришёл, и будет до конца жизни.
- Разве это свойство не развивается? Первое время, наверное, каждому с трудом даётся, а потом легче?
- Можно себя в этом смысле как-то «подточить», при необходимости. Но в том, что касается способностей, всегда будет разница между тем, у кого они есть и у кого их нет – кому приходится себя преодолевать. Момент преодоления всегда требует ресурса и снижает #эффективность. То есть, у одного это право есть и всегда было; для него воспользоваться этим правом – само собой разумеется. Другой - «научился»: ему было тяжело, он ночами не спал перед тем, как, например, поговорить с сотрудником про то, какой тот разгильдяй; потом стал не спать всего по полночи; потом всего по два часа; и вот он, наконец, уже почти засыпает вовремя… Первый проснулся свежий, пришёл на работу – «Ну, поговорим про то, что разгильдяй; в чём проблема?» И второй – проснулся не свежий, но, конечно, тоже поговорил: он этому научился. Будет разница.
№2: Способность к рефлексии
Ситуацию в бизнесе определяет множество внешних и внутренних факторов. Среди внутренних, самый важный – #личность руководителя. Из этого общеизвестного факта следует важный – и не столь очевидный – вывод: обязательной для успешного менеджера характеристикой является развитая #рефлексия, то есть #само-понимание, #осознание того, что он представляет собой как человек и, следовательно, как #руководитель.
Простая логика. Если #корпоративная культура компании, «внутреннее устройство» бизнеса – это прямая проекция личности лидера (а это так и есть), то очевидно: чтобы понимать, что и почему происходит в его компании / бизнесе, #лидер должен понимать, как «устроен» он, и что происходит внутри него самого. Он должен понимать свои мотивы; осознавать свои стереотипы, свой образ мыслей, взгляды на жизнь, #бизнес и #менеджмент; отдавать себе отчёт в том, как он реагирует в тех или иных ситуациях, и почему реагирует именно так.
Тут возникает важное обстоятельство. Понять, «что я представляю собой», самостоятельно практически невозможно. Чужая душа – потёмки, своя – тем более. Чтобы «разобраться в себе» - или хотя бы повысить адекватность этой самой рефлексии - необходимо прислушаться к мнениям о себе тех людей, которым вы доверяете. Понятно, что слушать всех подряд – вредно и бессмысленно; но если собеседник представляется заслуживающим уважения, то его суждения о своей персоне нужно уметь и слушать, и слышать. К его мнению не только нужно быть открытым – более того, к нему нужно относиться, как к важнейшему из доступных ресурсов.
№3: "Правильная" мотивация
Говоря о мотивации, я в первую очередь имею в виду ведущий (главный, ключевой) #мотив. Мотивов, приоритетов у одного и того же человека может быть много; но какой-то из них всегда находится на вершине «рейтинга» и, соответственно, в наибольшей степени определяет поведение человека, диктует принимаемые им решения и совершаемые им поступки.
Так вот, среди распространённых ведущих мотивов – высших ценностей – есть такие, с которыми к бизнесу лучше даже не подступаться. Например, социальный мотив, или «#мотивация отношениями». Человек, для которого на первом месте – хорошие отношения с окружающими, никогда не сможет стать по-настоящему успешным предпринимателем или по-настоящему эффективным менеджером. Потому, что и тому, и другому приходится – скажем так – причинять людям неприятности. Иногда – подчинённым, и уж точно – конкурентам. Если жёсткое поведение по отношению к окружающим для вас – непреодолимое внутреннее табу, то… есть много других хороших профессий.
Но есть два мотива, которые, на мой взгляд, благоприятствуют успешной управленческой деятельности: «мотивация лидерством» и «мотивация достижением».
«Мотивация лидерством» - это когда главное в жизни – быть первым в том, чем человек занимается, что он считает «своим делом». Если вы мотивированы лидерством, то это значит, что если кто-то вас опередит, - да ещё по значимым для вас параметрам, - то ночью вас будет мучить бессонница, а утром вы броситесь в бой. И не успокоитесь, пока не победите.
«Мотивация достижением» - это когда самое важное – добиться завтра результата большего и лучшего, чем вы добились сегодня.
Если один из этих двух мотивов является для вас ведущим – примите поздравления.
№4: Энергичность
За двадцать с лишним лет я поработал со множеством разных бизнесов, общался с предпринимателями, с руководителями разных уровней. Как мой собственный опыт, так и информация, которую я черпаю из других источников, убедили меня в том, что главная причина неудач в бизнесе – вплоть до его краха – это МЕДЛИТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА. Низкая скорость принятия решений, длительность пауз, а то и неспособность принять какое бы то ни было решение вообще; или, приняв решение (либо думая, что он его принял) и даже озвучив его, #руководитель до бесконечности тянет с его реализацией… Понятно, что поспешность тоже может повредить и стать причиной разного рода неприятностей. Но, как правило, проблемы, вызванные поспешными управленческими решениями и действиями – решаемы; последствия же нерешительности часто – катастрофичны.
Так вот, «энергичность» - это когда быстро и динамично. Это тот «драйв», который обязательно должен быть свойственен руководителю!
№5: Финансовая грамотность
Руководитель должен понимать финансовую #отчётность, знать #бюджетирование, уметь делать обоснованный #финансовый прогноз. С этим всё достаточно просто – ещё и потому, что это (в отличие как от ранее обсуждённых требований, так и от тех, которые последуют далее) – всё-таки не способность, а навык. То есть, этому можно научиться. И нужно. Не владея инструментами финансового управления, невозможно заниматься менеджментом.
№6: Стрессоустойчивость
Под "стрессоустойчивостью" я понимаю внутреннюю стойкость. Это «ясная голова», способность сохранять спокойствие и концентрацию, принимать решения и уверенно функционировать «под давлением»: в стрессовых обстоятельствах и кризисных ситуациях.
Это крайне важная характеристика. Бесконечные стрессы вообще являются нормой управленческой жизни; в России же, с её общеизвестным уровнем деловой культуры и навязчиво благоприятными условиями для ведения бизнеса, интенсивность этих стрессов просто зашкаливает. Если ваша кожа по толщине уступает бегемотовой, вас может надолго не хватить.
№7: Способность к структурированию
Структурирование – это анализ и диагностика. Структурировать – значит мыслить концептуально, т.е. комплексно; видеть полную картину, ситуацию в целом, при этом различать её значимые компоненты и понимать, как они друг с другом взаимосвязаны. Применительно к менеджменту это значит воспринимать организацию, как целое, при этом правильно разделяя её на составляющие; понимать, как все компоненты бизнеса взаимосвязаны между собой и как изменение в любом из них повлияет на итоговый результат. Это способность быстро оценивать плюсы и минусы ситуации, определять возможности и угрозы и принимать обоснованные решения.
Всё вышеперечисленное – это структурирование высокого, стратегического уровня. Это крайне важно; но то же самое важно и на всех остальных уровнях, вплоть до повседневного операционного. Так же необходимо понимать структуру группы, которую вы возглавляете; понимать структуру рабочего потока – видеть, какие звенья в нём главные, представлять себе их взаимосвязь и логическую цепочку каждого бизнес-процесса. Крайне важно видеть и слышать значимые нюансы в поведении конкретных людей; подавляющее большинство ошибок при найме, например, связаны именно с неспособностью правильно диагностировать человека на интервью и потом, во время испытательного срока. Всё это – то же самое #структурирование и анализ.
Более того, если вернуться назад, ко второму посту этой рубрики – про рефлексию – то ведь и к рефлексии #способность к структурированию имеет прямое отношение: для того, чтобы понимать, что происходит внутри меня, нужно уметь анализировать собственное внутреннее пространство, понимать, какие внутренние события возникают во мне самом и какова их внутренняя логика.
№8: Стратегическое мышление
Тут есть одна тонкость. На самом деле, #«стратегическое мышление» стоило бы называть «стратегической интуицией». Видение будущего, понимание того, каким оно может оказаться, где в этом будущем угрозы и возможности; способность вовремя эти возможности увидеть и принять меры к тому, чтобы их использовать – роль интуиции во всём этом колоссальна. Конечно, любая интуиция всегда опирается на информацию – на то же #аналитическое мышление и #способность к структурированию, которые мы уже обсуждали – но одной лишь аналитики, «внутренней математики» здесь недостаточно. Любой, кто хоть раз в жизни участвовал в стратегической сессии - по какой бы методике она ни проводилась – знает, что никакой алгоритм никогда не завершится однозначным выводом типа «вот план, который мы должны реализовать, чтобы достичь светлого стратегического будущего». На выходе всегда будет букет равновероятных и равно обоснованных вариантов. И тут как раз наступает момент истины.
Так что это в большой степени - дар Божий. Вот просто есть люди, которые умеют чувствовать будущее, предвидеть его каким-то волшебным образом; и в той мере, в какой данный конкретный человек умеет это делать, он и может быть успешен, как стратег.
№ 9: Управленческая честность
Что означает «честность», как необходимое качество успешного менеджера? Что если вы хотите добиться максимальной эффективности от компании, которую возглавляете, - или подразделения, которым управляете, - то подчинённым нельзя врать. Не надо выворачивать душу наизнанку и всякий раз доводить до их сведения всю информацию, которой вы владеете; это не всегда полезно, а иногда - категорически вредно. Но и политикой заниматься не надо. Не надо плести интриги, скрывать истинные мотивы, манипулировать и добиваться тайных целей исподтишка. Это мешает заниматься делом, отвлекает массу ресурсов на контрпродуктивные придворные игры и ослабляет компанию, существенно снижая её эффективность.
Так что вранья нужно как самому избегать, так и в подчинённых пресекать – жёстко и бескомпромиссно.
№ 10: Навыки организации (администрирования)
Об это «спотыкаются» очень многие предприниматели. Разработка и #внедрение процедур и регламентов; формулирование целей и #постановка задач; формирование планов-графиков – и что самое главное, отслеживание их исполнения. При этом ещё надо не забывать соблюдать #функциональные рамки, #границы полномочий и ответственности внутри организационной структуры... Повседневная административная рутина, под лозунгом «всё должно работать так, как должно работать».
Для большинства знакомых мне предпринимателей это – «нож острый». То есть, всё, что угодно, только не это. Но тут уж ничего не поделаешь: #администрирование – это одна из составляющих управленческой деятельности; а грамотное администрирование - обязательное условие стабильного функционирования компании и достижения бизнесом желаемых результатов.