Как только появилась система управления проектами Agile в 2001 году, в бизнес-среде постоянно возникают разговоры о постепенном отмирании функции менеджера проектов и их замены на дублеров с искусственным интеллектом. Основным аргументом служило то, что большинство команд, занимающиеся разработкой программного обеспечения и проходящих через процесс трансформации, вполне могут справиться сами, не рассчитывая на постороннюю помощь.
Подобные рассуждения не лишены правды. Действительно, при использовании системы Agile, управленческая функция для проводимых преобразований в большей степени ложится на плечи машинного интеллекта, а часть руководящих задач уже не имеют такого значения как раньше и с легкостью могут быть делегированы самим членам команды. По мнению заинтересованных участников процесса, полностью исключить роль менеджера в этом случае возможно: и на это есть целый ряд причин.
Введение в работу инструментов Scrum и Kanban заставляет компании изучать и внедрять целый ряд новых процессов для определения и документирования требований, создания программного обеспечения и развертывания новых возможностей для пользователей и клиентов. Многие функции, которые раньше выполнял менеджер проекта, реализуются с помощью определенных инструментов и процедур. Методология DevOps и автоматизация тестирования уменьшают время процессов, в которых традиционно ручной труд реализуется с помощью программного обеспечения, а не сотрудников.
При использовании гибкой системы Agile, все чаще роль главы ИТ-предприятия ложится на плечи продукт-менеджера, функции которого отличает большая вовлеченность в производственный процесс. Для создания эффективных команд, продукт-менеджеры могут напрямую взаимодействовать с владельцами продуктов, дизайнерами и разработчиками программного обеспечения.
Наличие эффективного специалиста в этой области, позволяет руководству компанией уменьшить значение своей роли в процессе трансформации и сосредоточиться на стратегических направлениях для глобального развития всего бизнеса.
Одновременно, если усилия по трансформации переходят в область изменения бизнес-процессов, количество людей, которых необходимо привлечь к работе вырастает: чтобы полностью понять бизнес-процесс и решить, как его нужно изменить необходимо полное вовлечение в процесс большое количество персонала.
Кроме вышеперечисленных фактов, большое значение при осуществлении трансформации влияет внутренняя мотивация всех членов коллектива. Часто сотрудникам нравится чувствовать свою причастность к проводимым изменениям и распоряжаться своим правом голоса по собственному усмотрению. Наряду с этим стоит отметить, что проявление подобной инициативы нередко ведет к тормозу начатого процесса и замедляет эффективность принятых на себя обязательств по преобразованию всей работы ИТ-компании.