В обществе старательно поддерживается миф о многозадачности как одном из основных достоинств работника. В более размытом варианте упоминается желательность владения соискателем разнообразных умений и навыков, способность к непрерывному образованию. Но, вполне понятно, что работодатель не просто заинтересован в потенциале работника, но намерен выжать из него максимум результата. Многозадачность в этом списке уже требований, подразумевается по умолчанию.
Но, решение нескольких задач одновременно или даже в плотном списке – таит в себе массу недостатков. Получается парадокс – нет числа жалобам компаний, что сотрудники не в достаточной степени сосредоточены на решении задач. Одновременно, задачи сыплются из руководителей как горох из порванного мешка, и нет сомнений в предельно негативной реакции на возражения подчиненных – какую задачу загнать повыше в список приоритетов, а какую – отложить в сторону. Умение делать несколько дел одновременно – священный символ для руководства, позволяющий ему не чрезмерно напрягаться на организацию процесса. Этот же миф отвергает оправдания, что делалась наиболее важная работа.
В реальности – распределение ресурсов человеческого мозга между несколькими задачами обрушивает эффективность исполнения. Самый лучший пример – водитель должен быть сосредоточен на управлении. Его не должны отвлекать ни чрезмерная еда перед поездкой, ни усталость и желание выспаться, ни мысли о чем угодно. Тем более – сотовый в руке.
У любого работника, не связанного с управлением опасностью, картина меняется радикально. Работника позволительно отвлекать на любом этапе выполнения, расписывать ему исполнение задач с просроченным сроком исполнения или ставить сразу несколько «срочных» поручений. При этом, продуктивность исполнения задач резко падает, а сам исполнитель подвержен ряду рисков:
- «превращение в робота». Исполнитель жестко застревает в ограниченном наборе действий, даже малейший выход из которых приводит его в ступор и неадекватную реакцию;
- суетливый саботаж, когда все работы выполняются с необычайным показательным жаром, без заметных положительных результатов. Как подвариант, саботаж может быть слезливым, когда исполнитель крайне уныло и безропотно принимает все на себя, но не выполняет ни одного из наваленных заданий, рассчитывая на везение с применением пожарной команды из более способных коллег.
И, даже если работник сумеет, по какому-то невообразимому фарту выполнить несколько задач с относительно удовлетворяющим качеством, ему практически гарантировано ускоренное выгорание.
В этой связи особенно забавно стремление «великих» руководителей набрать себе поболее замов, делегировать им поболее полномочий и оставить себе единственную, но как сказал бы классик – «архиважную» задачу сохранения себя в роли руководителя.