Продолжаем делиться с вами историями выпускников и друзей нашего консалтингового проекта «Business Booster». Совладелец «Visotsky Consulting» Валентин Василевский пообщался с Дмитрием Богдановым, у которого когда-то учился сам.
Обычно наш герой ввергает в шок коллег-предпринимателей, когда рассказывает, сколько ему удаётся зарабатывать, уделяя всего 2 часа в день бизнесу. Валентин расспросил о том, какие бизнес-инструменты использует Дмитрий и как он к ним пришёл. Интервью будет ценным для тех, кто хочет сделать свой бизнес и свою жизнь системными.
Хотите узнать больше подробностей о бизнесе Дмитрия и о том, какую функциональную оргструктуру он использует? Смотрите беседу Дмитрия и Валентина на YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=eIYBJJ0mdSo .
Дмитрий, расскажи о своих бизнесах. Чем ты занимаешься?
Многие приходят в образовательный бизнес из-за того, что видят в этом деловую перспективу, бурно развивающуюся индустрию, которая принесёт деньги. При этом сами пока ничего не умеют, обучаются по ходу. И, в принципе, это нормально.
Но я пришёл в индустрию другим путём. Много лет назад ходил на живые тренинги, когда онлайн-школ и инфобизнесов не было. Это был где-то 2004 год, я ходил к Николаю Ивановичу Козлову. Понравился сам формат тренинга: люди учатся, меняют свою жизнь. Особенно вдохновился, подсчитав количество пришедших людей и умножив на стоимость билета. К тому же я почему-то по жизни постоянно всем вправлял мозги. В общем, понял, что хочу этим заниматься.
С чего всё началось?
Нашёл единомышленников, решили делать тренинг-центр, так что путь начался не с онлайна, не с инфобизнеса. На тот момент я просто не видел другого варианта. С тренинговой составляющей всё было хорошо, людям нравилось. Мы воодушевлённо собрались и прописали сетку мероприятий на три месяца, но не состоялось ни одного! Только через полгода кое-как собрали тренинг по ораторскому мастерству: было три платных участника, а проходил он дома у одного из партнёров. С этого всё начиналось.
Через год такой деятельности понял, что что-то упускаю. Как тренеры мы были неплохи, но в голове даже не было слов «продажи» и «маркетинг». Стал искать материалы по этой теме, нашёл Андрея Парабеллума, Павла Давыдова (Artlogus). Начал вникать и изучать.
Так мы запустили несколько направлений в интернете, чтобы с их помощью собирать живые мероприятия. Вместо трёх платных участников удавалось собирать несколько групп примерно по 20 человек. Развивались несколько лет, стали постепенно переходить в онлайн-формат. Научились в вебинарном формате вести тренинговые программы, писать тексты и делать рассылки. Никакого Instagram и новомодных штук не было!
В 2012 году закончил бизнес с партнёром и стартовал свою образовательную компанию. В неё перекочевали проекты, которые были только моими.
Этот тренинговый центр рухнул? Было ли это связано с ошибками в менеджменте и партнёрстве?
Да, конечно. В этой точке я переосмысливал, что пошло не так, почему мы оба пошли своей дорогой. А я не люблю делать одну и ту же работу два раза, потому искал, что нужно сделать по-другому в новом бизнесе.
Наш предыдущий бизнес был весёлым и драйвовым. Но это был бесконечный пожар. Как механизм, от которого всё отваливается, и вы подкручиваете это на ходу. Бесконечный ахтунг выматывает. Также меня достали постоянные взаимные претензии партнёров.
Я понял, что в своём новом бизнесе всего этого не хочу: ни пожаров, ни постоянного потока сообщений в мессенджерах, ни беготни и суеты. Мне нужен был бизнес, который работал бы спокойно.
Как ты действовал?
Прежде чем бросаться в омут стартапа, подробно описал стратегию бизнеса. Не сразу сделал воронку и думал о запуске тренинга, а разработал стратегию: какая будет компания, по каким принципам она будет работать и так далее. Также разобрался, чего как предприниматель хочу от бизнеса. И только потом строил.
Я не хотел снова гастролировать по городам с тренингами. Пришла идея создать своеобразное онлайн-издательство тренингов. В первую очередь в неё перекочевал мой основной проект — система тренингов «Матрица». Потом запустил ещё пару проектов внутри этой структуры, все поддерживающие процессы и маркетинг были как бы сверху. Сейчас у нас где-то 60–70 курсов и тренингов, все они автоматизированы. Поддерживающее занятие есть, но оно проходит раз в две недели, причём для участников всех курсов. В итоге я трачу час в две недели и работаю только с активной аудиторией.
Какие инструменты системного менеджмента ты используешь? Как они у тебя появлялись?
В первом бизнесе почти не касался управления. Этим в основном занимался мой партнёр, и меня приводило в ужас то, как он это делал. Я не могу находиться внутри торнадо, организовывая всех вокруг. Мне нужно было что-то понятное и не требующее моей вовлечённости.
И самая тупая работа, которую может делать руководитель, — постоянно быть MP3-плеером, то есть постоянно повторять одно и то же сотрудникам. Если понимаешь, что такой вопрос может ещё раз возникнуть, пишешь инструкцию. Потом количество инструкций начало увеличиваться, образовалось то, что мы назвали кодексом. Это корпоративный портал, на котором мы собрали все наши инструкции, причём и идеологические. Например, касающиеся принципов коммуникации в компании.
Позволила ли тебе системность изменить взаимодействие с сотрудниками?
Часто руководители не хотят брать на себя ответственность. Им легче объяснить всё тупостью и некомпетентностью своих сотрудников. Но я принял позицию, что у меня в компании не может быть проблема в сотруднике, только в системе. И это моя ответственность как архитектора этой системы. Если есть проблема, я не говорю, что сотрудник дурак, а смотрю, что в системе позволило возникнуть такой ситуации.
Также я хотел построить понятный и прозрачный процесс делегирования. Я услышал идею об организационной структуре и попробовал её нарисовать. Да, она не была идеальной, но лучше так, чем её отсутствие вообще. К тому же она помогла понять, какие обязанности я могу делегировать. И это позволило не нанимать сотрудников абстрактно, чтобы они что-то делали, а сразу закрывали конкретные функции. Так я постепенно смог делегировать функции.
Дмитрий, как с точки зрения маркетинга упаковать такой эфемерный продукт?
В офлайн-бизнесах, где продаётся товар или понятная услуга, нет проблем с упаковкой. Всё уже придумано. У нас онлайн-курсы, причём не бизнес-обучение, а по личностному росту и психологии. И упаковка гораздо сложнее. Нужно придумать, как такую эфемерную услугу упаковать и сделать понятной. Пока я не могу полностью делегировать упаковку, e-mail, копирайтинг. Но это не занимает так много времени, поскольку есть автоматизация в продажах. Я не тону под этими функциями. И, конечно, я занимаюсь стратегическим управлением.
Дмитрий, расскажи о своей модели продаж.
Это интересный кейс! В нашей сфере есть устоявшаяся модель, как работает генерация денег. На вебинаре эксперт зажигает публику, а отдел продаж закрывает сделки, ведь люди делают покупки на эмоциях. И нужно постоянно эмоции качать, чтобы никто не передумал.
У меня схема продаж автоматическая, всё через автоворонки, автовебинары. И отдела продаж, который прозванивает клиентов, нет. И у нас переход в оплаченный заказ — 62–63%. Это бешеная конверсия. Продажи идут через пояснение, обучение и взвешенное решение. Хотя при этом понимаю, что традиционный отдел продаж помог бы нам масштабироваться.
Дмитрий, что ты думаешь об админтехнологии, которую продвигает Александр Высоцкий?
Я был на его выступлении, слушал с наслаждением. Например, Высоцкий рассказывает, что нужно строить компанию со стратегического уровня. И у людей начинает болеть голова, у них ничего этого нет. Александр даёт им чек-листы. А для меня это здравый смысл. Разумеется, нужно строить компанию со стратегического уровня!
То есть я слушал его не с точки зрения того, что у нас всё плохо и нужно переделывать, а с точки зрения того, что нужно усилить. Я просто пытаюсь найти, что не даёт нам дойти до тех же масштабов, что и Высоцкий. Ведь у нас похожее мировоззрение и подход к бизнесу. И у меня такое же видение насчёт обязанностей собственника.
Зачем нужен системный бизнес?
Всегда должна быть причина систематизировать бизнес. У всех она разная. Вот тебе, Валентин, нужно было выйти из операционки в образовательном бизнесе, чтобы развивать другие. У меня была задача сократить объём рабочего времени. Но не для того, чтобы идти и делать новые бизнесы. Я, скорее, не предприниматель по натуре, а автор. Бизнес — это дополняющая и наработанная компетенция.
Сейчас я сократил своё рабочее время в среднем до двух часов в день. То есть бывают дни, когда я работаю 6–8 часов, а иногда вообще не работаю. Мне кажется, это хороший результат.
А что ты делаешь с оставшимся временем?
У меня много увлечений, и мне было важно, чтобы все они влезали. Я хочу проводить время с семьёй, с женой, мне нужно 3–4 часа в день. Ещё я обожаю настольные игры, принимаю участие в мировых конкурсах. Потом я захотел научиться играть на фортепиано, рисовать. Люблю гулять, никуда не торопясь. Чтобы всё влезало в жизнь, нужно время, ведь развлечения — важная часть жизни. Если вы работаете по 12 часов в сутки, то когда это делать?
Систематизация — это не просто для того, чтобы был порядок. За этим всегда стоит причина, и у каждого она своя. Если найдёте её, то сможете систематизировать бизнес. Тогда все инструменты будут не просто абстракцией, а способом достижения цели.