Сейчас в России количество холдинговых компаний увеличивается. Организации стремятся к такому типу коммерческих структур, прежде всего, преследуя экономические цели. Дело здесь в синергетическом эффекте: совокупность дочерних компаний во главе с материнской зачастую достигает больших финансово-экономических показателей. Но в хаотично выстроенных бизнес-процессах и неправильном управлении высоких показателей сложность добиться. Эффект возможет только при грамотно выстроенном взаимодействии каждой компании, каждого отдела, цели которых едины.
Давайте рассмотрим, с чего начинается организация управления холдингом, какие особенности нужно учитывать при выстраивании взаимодействий со всеми компаниями и отделами, а также какие процессы требуют автоматизации.
ШАГ 0. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Например, организация стабильно развивалась и выросла до масштабов холдинга, в структуру которого включены разнопрофильные компании: например, производство, переработка вторсырья, сервис, финансы. Кроме очевидных преимуществ вроде расширения ассортимента, переориентации рынков сбыта и вертикального объединения, у подобной модели бизнеса есть ключевой недостаток – это низкий уровень управляемости. У каждого из подконтрольных проектов есть своя специфика: конкуренты, поведение потребителя, жизненный цикл товара, стандарты качества, требования к уровню знаний сотрудников и прочее. Как правило, у сотрудников холдингов уходит в разы больше времени и сил на планирование и контроль деятельности бизнесов, чем у их коллег, которые управляют более крупными, но в то же время однородными организациями.
Хотите сократить трудозатраты в подразделениях Группы компаний и ускорить получение регламентированной отчетности? Делимся нашим проектом опытом унификации учетных принципов, процессов ведения учета и формирования отчетности в крупном нефтегазовом холдинге!
ШАГ 1. СОЗДАНИЕ ОБЩИХ СТАНДАРТОВ
Чтобы восстановить порядок, нужно подготовить правила. Если руководство холдинга чувствует, что может столкнуться с проблемами управляемости, ему следует разработать общие стандарты управления проектами разного рода.
Создание стандартов экономит время менеджера, затрачиваемое на приведение сведений о работе каждой компании к общему знаменателю – общему представлению о положении дел по холдингу. Стандартами могут быть текстовые и графические описания процедур фиксации, хранения, обработки и анализа сведений.
Стандартизации стоит подвергнуть три фазам:
- Составление планов.
- Ведение учета и сбор информации.
- Осуществление контроля и анализа.
Стандарты составления планов
Правила нужно установить для стратегического и оперативного планирования работы холдинга. В стандарты стратегического планирования на ближайшие 3-5 лет должны входить следующие составляющие:
- порядок создания, контроля выполнения и корректировки бизнес-планов холдинга;
- порядок создания, рассмотрения, контроля выполнения и корректировки бизнес-планов подконтрольных проектов или новых направлений.
В стандарты оперативного планирования (бюджетирование) на ближайший год должны входить следующие составляющие:
- порядок создания и обоснования бюджетов;
- порядок пересмотра и изменения бюджетов.
Последний пункт должен подразумевать использование технологий, проверенных на практике: скользящего бюджетирования, прогнозирования, анализа с помощью сценария «что если», вариантов бюджета и пр.
В число обязательных входит проработка стандартов, касающихся взаимодействия стратегических и оперативных планов. К примеру, каждая бюджетная форма должна предоставлять пользователю сведения, насколько составляемый бюджет позволит организации достичь стратегических целей.
Стратегическое и оперативное планирование должно рассматривать не только финансовые характеристики, но и возможные изменения рынков, внутренних процессов, а также квалификацию и рост.
Планирование многих аспектов одновременно основано на управлении с применением сбалансированной системы показателей. Она дает возможность каждой стратегической инициативе сопоставить список измеряемых целей. Каждая из них подкрепляется перечнем конкретных показателей. Все цели и показатели распределяются по группам и в каждой группе назначается сотрудник, который должен всё контролировать и быть финансово мотивирован на достижение целей.
На этапе создания стандартов составления планов нужно рассмотреть вопросы информационного обеспечения процедур, которые регламентируются стандартом. В идеале каждая из них должна быть автоматизирована (к примеру, процессы бюджетирования можно полностью автоматизировать в учетной системе компании). Бизнес-планирование и бюджетирование должны включать не только использование программы Microsoft Excel.
Принципы сбора информации
Стандарты сбора информации описывают процесс объединения финансовых и количественных сведений со всех подконтрольных компаний. Процедуры подобного объединения должны регламентировать такие аспекты, как:
- агрегирование и распределение данных при смене уровня структуры;
- обработка оборотов внутри корпорации (к примеру, расчет трансфертных цен);
- процесс обмена валют;
- объединение доходов с учетом доли участия в собственном капитале;
- генерация и маршрутизация управленческих отчетов в автоматическом режиме.
Как и в ситуации с составлением планов, правила учета и сбора информации должны включать требования к системам управленческого и бухгалтерского учетов, а также к системе объединения и хранения сведений.
Стандарты осуществления контроля и анализа
Большая часть аспектов контроля разрабатывается на стадии создания стандартов составления планов. Любой из них создается с учетом того, насколько эффективно можно контролировать достижение планового показателя.
У менеджеров высшего и среднего звена должна быть методика анализа управленческой отчетности. В наиболее успешных организациях подобные документы представляют собой компактные материалы, легко применимые на практике и обучающие ключевым навыкам чтения сведений: на какие показатели нужно смотреть в первую очередь, как трактовать итоговые цифры и т.д. Идеальной формой методики анализа служит инструкция по задаванию вопросов автору отчета. Поскольку грамотно составленный и оперативно предоставленный отчет не должен вызывать дополнительных вопросов.
Информационное обеспечение контроля и анализа продумывается вместе со стандартами составления планов и ведения учета. Крайне важно, к примеру, чтобы будущая система управленческого учета обеспечивала функции оперативного контроллинга, ключевая задача которого – гарантировать контроль использования материальных и денежных средств в соответствии с установленными ограничениями.
ШАГ 2. ПОДГОТОВКА СОТРУДНИКОВ
Все изменения, которые произойдут в холдинге в ближайшем будущем, стоит озвучивать заранее. Каждый работник в соответствии со своими полномочиями поймет, какова будет его роль и что от него может потребоваться.
Еще на стадии создания единый методологии в холдинге разрабатывается рабочая группа, куда должны войти топ-менеджеры и представители всех подконтрольных бизнесов.
ШАГ 3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА АВТОМАТИЗАЦИИ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ
Один из самых важных шагов. Для успешного управления холдингом и взаимоотношениями с дочерними компаниями, для корректного ведения учета и подготовки отёчности, необходимо наличие комплексной автоматизации бизнес-процессов. Сюда относится:
- Казначейство.
- Бюджетирование.
- Управление договорами.
- Бухгалтерский учет.
- Отчётность по МСФО.
- Управленческий учёт и многое другое.
Без проведения грамотной автоматизации данных блоков холдинговые организации зачастую могут толкнуться с такими проблемами, как:
- слишком внушительные сроки формирования управленческой отчетности;
- отсутствие возможностей для аналитики;
- несогласованность учетных данных;
- невозможность сопоставления фактических показателей с плановыми и т.д.
ШАГ 4. АВТОМАТИЗИРОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ И ДВИЖЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ
Руководству холдинга нужно постоянно повышать эффективность управления при помощи:
- своевременного процесса создания, корректировки и обоснования бюджетов как организации в общем, так и всех ее частей;
- оперативного объединения финансовых и количественных сведений в постоянно меняющейся структуре компании;
- автоматического предупреждения об отклонении от планов при помощи быстрого анализа причин;
- прогноза развития события со множеством вариантов по сценарию «что если».
Наконец, индивидуально проработанная система должна быть предельно понятной и давать возможность любому менеджеру, даже тому, кто плохо разбирается в IT-технологиях, самому составлять аналитические отчеты и формировать прогнозы.
Все проекты холдинга должны на этом этапе стать единым информационным полем в ходе интеграции таких средств, как маршрутизация и хранение электронных документов.
Автоматизация комплексного управления ресурсами даст возможность полностью воплотить в жизнь предварительно созданные корпоративные стандарты управления и привести к масштабному экономическому эффекту за счет достижения таких целей, как:
- увеличение оборачиваемости запасов;
- рост поставок, осуществленных вовремя;
- уменьшение задержек с отгрузкой готовых товаров;
- сокращение закрытия учетного периода;
- увеличение оборачиваемости средств в расчетах;
- снижение затрат на аппарат управления;
- упрощение работы с документами (подготовка и сопровождение);
- снижение денежных потерь за счет увеличения корректности учета затрат;
- снижение числа неликвидных активов;
- уменьшение потерь от погрешностей планирования инвестиционной деятельности;
- уменьшение потерь от погрешностей бюджетного планирования;
- увеличение объема свободных финансов и т.д.
Опыт большого числа организаций из разных уголков мира демонстрирует, что интеграция корпоративных стандартов и автоматизация дают возможность не только стабильно развиваться, но и увеличивать цену управляемого проекта. Потенциальный инвестор первым делом поинтересуется, как быстро он сможет начать управление объектом вложений. Применение современных технологий, которые признаны по всему миру, убедит его, что приобретаемый объект дополнительно ценен.