«Заводы стоят, работать некому, одни стратеги в стране…
Вот квантовые методы шифрования, это да…»
Илья Муковоз, водитель такси.
Существуют так называемые “нагруженные” слова, говоря простым языком, это слова, которые употребляются всеми подряд от топ-менеджеров до дворников, чтобы, например, придать весомости своим аргументам или высказыванию.
Я слышал следующие варианты (с учетом цензуры):
«У всех на рынке уже есть такой продукт, давайте запустим такой же, потому что нам нужен дифференциатор на рынке».
Как можно дифференцироваться делая тоже, что и конкуренты, я не знаю, но правильное слово на месте.
«Мы не хотим давать скидки, мы хотим дать какую-то ценность для клиента, поэтому давайте поймем на что лучше дать скидки».
Мы не хотим давать скидки и поэтому хотим дать скидки – отличная идея. Из этой же серии – я хочу бросить курить и поэтому думаю, в каком месте мне было бы удобнее покурить.
Или вот, например, на сайте у одной крупной компании написано, что стратегия компании – это рост и эффективность. А у другой, до недавнего времени, было написано, что стратегия компании – это дивиденды.
Рост и эффективность – это не стратегия, а следствия работы. В данном случае, стратегия должна вести к росту и эффективности. Равно как и дивиденды.
Если первые два примера – скорее курьезы, то последние – следствие того, что нет некоего ультимативного определения, объясняющего, что такое стратегия. Существует много вариаций на тему, но, как правило, слова «стратегия» и «стратегический» используют, когда речь идет о чем-то непонятном и отдаленном во времени. И иногда, если речь заходит о подборе носков под цвет галстука – шучу. Вообще, в каждой области человеческой деятельности есть много специальных терминов и когда незнакомый с предметом человек их слышит, у него складывается впечатление, что все очень сложно и лучше пусть этим вопросом занимаются профессионалы. Но ничего сложного здесь нет. Давайте разбираться.
По-честному, ничего выдающегося я не сделал, ходил на работу и что-то работал, что иногда называлось стратегией и временами имело к ней отношение. Тем не менее, пытаясь найти ответы на вопросы из разряда – стратегия, а это как, я кое к чему пришел, что и планирую озвучить.
Итак, давайте представим, что мы купили квартиру в сталинке с аутентичным ремонтом, который нужно искоренить и сделать вменяемый взамен.
Стратегия идет от цели. В нашем случае цель – сделать ремонт, но какую задачу для нас решает новый ремонт, он нам нужен чтобы что?
Например, чтобы сделать пребывание в квартире приятным для себя.
Вообще на этот счет можно галлюцинировать, а можно поговорить с клиентами, кому как нравится. Преимущество одного способа над другим не доказано, все определяется тем кто и как говорит, и кто и как галлюцинирует.
Наша задача – сделать пребывание в квартире приятным для себя. Для того чтобы решить эту задачу нужно сделать ремонт. Разобрались.
Теперь у нас есть, если можно так выразиться, две сущности:
- Компоненты ремонта, трубы, провода, плитка, грунтовка, раковина, душевая кабина и тд и тп;
- Дизайн ремонта, то есть очень определенный образ квартиры, после того как ремонт будет завершен.
Так вот пункт 2 – это наиболее близкое явление к сущности, которую называют стратегией.
Что интересно, ремонт из одних и тех же компонентов с дизайн-проектом и без него выглядят по-разному. Но как ремонт может состояться без дизайн-проекта, так и бизнес без стратегии не закроется, но просто будет жить отдельной от воли руководства жизнью. Такое встречается очень часто, скорее даже, компании, развивающиеся в соответствии со стратегией – это редкие исключения.
А теперь, если заменим дизайн-проект ремонта на задачу, которую решает ремонт, получим формулировки стратегий из вступления. Я бы вообще посмотрел на такую ситуацию. Говоришь дизайнеру: «Покажите, пожалуйста, проект». А он отвечает: «Проект ремонта – сделать пребывание в квартире удобным». И при этом ничего больше не показывает. В общем источник мракобесия, казалось бы, найден, но это только начало, продолжаем.
Квартиру видел каждый и приведенный пример кажется тривиальным, но когда речь идет о компании, особенно о крупной компании, тут начинается веселье.
Подход 1. Адепты эксельного бизнес-планирования.
В самом канвасе бизнес-модели нет ничего плохого. Более того – это очень хороший инструмент, если вы не склонны к самообману, понимаете, что происходит в бизнесе и отдаете себе отчет, что жизнь устроена сложнее, чем таблица в экселе. Под действием корпоративной машины шаблон бизнес-плана превращается в инструмент наукообразного оптимизма. Начиная от того, что, как правило, самый пессимистический сценарий бизнес-плана на самом деле все равно оптимистический, заканчивая реализацией идей из разряда «а давайте возьмем затраты из пессимистического сценария, а выручку из оптимистического и это будет нашей стратегией». Эксель все терпит, в сад не шлет и это, пожалуй, самый большой его недостаток.
Вообще расчет сценариев для бизнес-плана – тема для отдельного разговора, ибо там все мрачно. Но если кратко, суть такая: люди в силу своей человеческой природы все время хотят перенести ответственность на кого-то и по этой причине до последнего отказываются верить в плохие новости. Ждут, что все наладится, ведь, например, «у нас самая лучшая команда». Надеются, что совсем уж плохо не будет, ведь «не дебилы же здесь собрались». Последнее, кстати, уже само по себе является довольно сильной предпосылкой. Ход мысли, думаю, понятен. Пессимистический сценарий – это такой, при котором компания станет убыточной. Важно понимать, какое стечение факторов к такому исходу приводит и что можно сделать, если такой сценарий начнет наступать (кроме как уволиться, согласен, эта опция решает многие проблемы). Нужно также удостовериться, что вы не находитесь на пути, ведущем в пессимистический сценарий, но учитывая особенности человеческой души, изложенные выше, каждый подобный подход будет заканчиваться заключением, что у вас все в порядке, даже когда на самом деле уже началась агония. Но мы отвлеклись.
Итак, типичный бизнес-план это огромный или не очень эксель, отражающий галлюцинации на тему будущего компании. В его основе лежат предпосылки, которые в большинстве случаев просто являются компромиссом для разных групп людей, принимающих решения. При этом никакого отношения к реальности они, зачастую, не имеют. В результате, 90% бизнес-планов, которые я видел, выглядят так – через 5 лет рисуется клюшка с экспоненциальным ростом выручки, которая каждый год сдвигается еще на один год, а в документе под названием «Стратегия» содержатся графики на основе бизнес-плана, описанного выше.
Начинали про стратегию, а говорим про бизнес-план – в этом и проблема.
Бизнес-план – это, в первую очередь, инструмент, который в лучшем случае отражает ожидаемый от реализации стратегии эффект, но сам по себе не может быть стратегией. Если вернуться к теме ремонта, то бизнес-план – это дрель.
Есть еще один скользкий момент уже касательно бизнес-плана как инструмента, то есть его шаблона в экселе. Бизнес-план, особенно крупной компании, имеет сильно агрегированные данные. То есть непонятна механика работы того или иного показателя. Скажем, на уровне общего бизнес-плана может быть заложена предпосылка о росте среднего чека, но при этом на практике проблема устойчивого роста среднего чека не решена и как ее решить никто понятия не имеет. От бизнес-плана слишком сильного уровня детализации не требуется. Подразумевается, что все показатели, которые туда закладываются, проверены. И прогноз последних уже учитывает известные факторы, которые на них влияют (например, конкуренция). Правда, я ни разу не видел, чтобы так было.
Подход 2. Евангелисты NPSа-животворящего и свидетели примата клиентского сервиса.
Обычно, когда корпоративные цели по выручке и маржинальности бизнеса есть, а как их достигать не понятно, из эфира материализуются евангилисты NPSа-животворящего, свидетели примата (не обезьяны, а главенства) клиентского сервиса и прочие темные личности. Конструкция обычно выглядит так – «у нас вырастет NPS и потому уменьшится отток», или «у нас будет лучшее качество услуг на рынке и поэтому уменьшится отток». И вообще, когда «не знаешь, как считать считай через отток». При этом, ни влияние NPS, ни влияние качества услуг на отток, естественно, не установлено. Выявить факторы, которые влияют на отток, возможно. Но тут речь о людях, которые и «без этих ваших A/B-тестов» точно все знают, а все, что сложнее таблицы умножения готовы, не задумываясь предать анафеме.
Что же, NPS – это индикатор, а индикатор не может быть причиной каких-то изменений. У любого индикатора (кроме тривиальных случаев) всегда возникает проблема измерения. У одного агентства результат один, у другого – другой. А на самом деле это значит, что результата нет никакого и цифры эти ничего не значат, потому как не удовлетворяют требованию воспроизводимости результатов измерений. Можно ли предъявлять такое требование – вопрос философский, но факта не отменяет.
Я видел компании с падающим NPS, которые были лидерами рынка, при этом только наращивали долю рынка, равно как и наоборот.
В общем, придумывать себе удобный показатель и мериться им с конкурентами – пустая трата времени, если есть возможность не занимайтесь этим. Это как, например, есть 2 боксера, которые встречались друг с другом 10 раз и все 10 раз один проиграл другому, но потом говорит, – это ничего не значит, потому что я лучше прыгаю на скакалке.
Теперь о качестве услуг. Самое лучшее качество услуг – это только звучит просто и приятно, но фактически ставка на клиентский сервис сожрет все ваши ресурсы и при этом вы все равно останетесь презренными. Вообще, мудрые люди говорят, что, так называемое, качество – это продажная девка империализма, и надо отметить, они не далеки от истины. Качество – это степень соответствия услуги неким требованиям. Вопрос в том, кто эти требования формирует. Если тот, кто услуги оказывает – качество последних всегда будет бесподобно. Если же критерии определяет тот, кому оказывают услугу – зависит от его ожиданий, настроения и иногда индекса потребительской уверенности. Все это приводит нас к довольно неприятному факту, а именно, что качество услуг – это ожидаемая норма, то есть обязанность. Требования клиентов к качеству невозможно удовлетворить, они всегда будут высокими. Проблема в том, что если качество вашего обслуживания или услуги ухудшится, вас закидают ссаными тряпками. Если будете его улучшать – клиенты будут просто недовольно ворчать. В итоге попытки создать лучшее качество клиентского сервиса из тех, что я видел ни к чему не привели.
Подход 3. Регрессия головного мозга.
Это когда много человек с выпученными глазами искали линейные численные связи везде, где можно и нельзя. Даже нет, куча людей стоят над душой у одного замученного аналитика, который в регрессионном анализе разбирается. Он выдает какие-то графики, коэффициенты эластичности, строит прогнозы – все рады, а потом того, что напрогнозировали не случается. Ибо тут думать надо.
Суть подхода примерно такая: мы сейчас напрогнозируем конкурентов, а потом будем расти быстрее, чем они. Просто это описано в красивых графиках с «водопадами» и с использованием умных слов, значения которых, как правило, никому непонятно, но все соглашаются.
Что я имею доложить по этому вопросу. Да собственно, не могу не согласиться с Джоном Мейнардом Кейнсом, а именно с той частью его высказывания, где он говорит, что в использовании регрессионных методов в экономике следует быть очень осторожными.
Есть веселые регрессионные модели, объясняющие среднегодовую температуру в Нью-Йорке числом фильмов, в которых снялся Николас Коппола (он же Николас Кейдж), есть модель глобального потепления в зависимости от численности пиратов и так далее.
Некоторые другие подходы.
- «Мы будем смотреть, где есть рост и заниматься этим». Когда я услышал эту фразу, мне показалось, что я ощутил как в этот момент снизился IQ всего Садового кольца. Нет, это нормально, если вы венчурный фонд. Но, скажем, вы нефтедобывающая корпорация. Цены на нефть упали, а выручка производителей табуреток растет экспоненциально. Все, нефть больше не добываем? Можно даже посчитать ,сколько стоит переход от одного вида деятельности к другому, ни один кейс на моей памяти не сошелся (допускаю, что есть исключения). Да, этот пример гротескный. Речь обычно идет о продуктах/ сервисах внутри одной компании. Но, по сути, это тоже самое, потому что конкурировать эти продукты будут за один и тот же ресурс.
- В любой непонятной ситуации говорить BIG Data (ML, deep learning, AI – выберите нужное).
Одно время по рынку ходили городские сумасшедшие и обещали рост FCF на 30, 40, 50% благодаря BIG Data. Однако, при этом FCF только падал. Фактически, автоматизированные методы сбора и обработки данных – это есть хорошо. Тут скорее вопрос в том, что всегда будут оппортунистически настроенные граждане, которые в любом явлении, если оно находится на пике ажиотажа, будут видеть возможности для собственного роста и рассказывать вам, что есть некая волшебная таблетка, которая одинаково хорошо помогает и от диареи и от запора. Равно как всегда будут граждане, склонные верить в сверхъестественное. Заряжали же воду от телевизора во время сеансов Алана Чумака, так почему бы в искусственный интеллект не поверить?
- Тотальный нигилизм. Это когда говорят: «я 15 лет в бизнесе! Я знаю, как надо». Потом, в 100% случаев, когда наступает время подводить итоги, вместо результатов получаются оправдания из разряда: рынок перегрет, нет пулл-эффекта, нужно больше денег на рекламу. Или вот мой любимый пример: «мы думали, что рынок будет расти, а он упал».
Есть и другие, но, пожалуй, хватит.
На серьезных щах.
Стратегия – это такая конфигурация компании, которая позволит добиться обозначенной цели. Лучше, если есть несколько конфигураций, которые уточняются с помощью моделирования в экселе, в том числе с использованием регрессионного анализа, глубинных интервью, A/B-тестов и других инструментов до тех пор, пока лишние не отвалятся за ненадобностью. И изучать данные сильно желательно уже имея гипотезу, подтверждение/ опровержение которой вы хотите увидеть – иначе будет паралисис бай аналисис. В случае с ремонтом это выглядело бы примерно так: давайте сейчас скупим все, что есть для ремонта (не всегда понимая в каком количестве), а потом будем разбираться, что можно из этого сделать.
Важно также понимать, что даже при самом удачном стечении обстоятельств лучшее, что у вас получится при работе над стратегией – это просто нормально. Нормально – это когда все работает, но не работает оптимально, не всегда эффективно. Почему так?
Крупная корпорация – это государство в государстве. Тут есть политика и политические решения. Политика работает по законам политики, а не по законам логики или экономики и иногда даже пытается не учитывать законы физики. То есть корпорация – это не единый центр принятия решений, как принято считать, а набор коалиций, которые конкурируют друг с другом за власть, деньги и славу (они же ресурсы). Потому есть компании, где решения не принимаются вообще и это единственный способ найти компромисс между коалициями.
Есть еще инерция – это когда вы делаете 20 лет один и тот же продукт, а другой не получается, потому что все в компании заточено только под то, чтобы сделать ваш основной продукт. В какой-то момент всем срочно становится нужно создать свою экосистему продуктов, но фактически получается тот же самый основной продукт, только с приложением и другого цвета. В этой связи нужно трезво посмотреть на ситуацию и понять, а нужна ли здесь условная экосистема на самом деле? Причем, вам будут говорить, что все новые проекты нужны и важны, и о будущем надо думать, и стратегия должна быть хорошей, и идти нужно в правильном направлении. Но, например, первый и он же, зачастую, единственный вопрос, который обсуждают на всяких там опер-бизнес-бдсм-комитетах – это базовый продукт, то никакой экосистемы у вас не будет. Это не плохо, просто это нужно понимать.
Есть удачные примеры, когда компания делает простой продукт – этим довольна и имеет успех. Есть случаи, когда компания много чего заявляет, но у нее ничего не работает, а живет она за счет базового продукта. И в то же время есть примеры удачных экосистем, beyond the core – продуктов и тд и тп. Таким образом, перед тем как разрабатывать стратегию, лучше понять где вы находитесь, чтобы некоторые варианты отбросить сразу и не делать бесполезную работу.
И вот здесь должен возникнуть вопрос, а как сформировать этот конкретный образ, который станет стратегией? Что же, этот вопрос носит тот же характер, что и такие вопросы как: в чем смысл жизни, как быть счастливым, как постичь мудрость предков и тд. В общем, это науке пока неизвестно. Не существует одного определенного алгоритма из разряда – делай так и все получится. У практических задач, как правило, множество решений и то, что одним кажется абсурдом, другие делают и преуспевают. Поэтому я не могу дать какой-то совет или описать алгоритм.
Вместо выводов и заключений.
Изложенное следует воспринимать как мысли на тему, а не инструкцию к действию или критику действующего уклада жизни. Я понимаю, что оставил больше вопросов, чем дал ответов. Ключевой посыл, который я хотел донести в том, что не нужно возводить какой-то один инструмент в Абсолют. Нужно думать от решения и не забывать переделывать галлюцинации в гипотезы, а гипотезы проверять. Много проверять.