Сегодня, наверное, уже даже не мода, а некая традиция – если дела в IT пошли не так, как ожидают владельцы бизнеса, то нужно срочно перетряхивать рабочие процессы, устраивать революции! Вспоминается анекдот про «три конверта», только вместе конверта используется какая-то очередная новомодная тенденция и очередная революция для сотрудников. Но в отличии от анекдота до третьего конверта, как правило, дело не доходит, так как к тому времени, когда нужен очередной конверт уже появляется новая суперметодика управления и новые «серебряные пули», которые ну в этот раз уж точно приведут к заветному результату.
Нет, конечно изменения важны и нужны! Ни в коем случае я не считаю, что изменения недопустимы. Более того, они жизненно необходимы. Но изменения — это разумная эволюция, это осмысленные и востребованные, понятные и воспринимаемые большинством, изменения. При чем, прежде чем приступить к изменениям нужно провести детальный анализ того, что есть, разобраться и понять, что же мешает достичь результатов адекватных ожиданиям (а ведь совсем не редкость, когда ожиданий на самом то деле и нет или они очень сильно размазаны по личным интересам). Т.е. фактически нужно сделать пару шагов назад, проверить какие были поставлены цели (стратегия), какие были начальные условия и на основании этой информации проанализировать выполненные тактические шаги для выявления ошибок, неверных посылок или упущений, допущенных на каждом тактическом шаге. А уже только на основе проведенного анализа изменять тактику, а в крайнем случае вносить изменения в стратегические цели и задачи.
Казалось бы, что это же прописные истинны. Ими пестрят все статьи и рекомендации, с каждого угла говорят об этом. Но нет, они нарушаются вновь и вновь.
Зачастую приходится замечать, как идут попытки копирования чужого успеха. Но чужой успех – это чужая победа. Чтобы ее повторить нужно скопировать абсолютно все – окружение, цели и задачи, финансовые и ресурсные условия и много, очень многое чего еще. Даже для прямой адаптации потребуется информации гораздо больше, чем зачастую представляют участники команды победительницы. Чужая победа – это история. А историю, любую!, необходимо изучать, анализировать и строить планы на будущее с учетом уроков, которые нам дает история.
Вспоминается одно из историй, свидетелем которой довелось стать.
Руководитель IT подразделения, понимая, что к нему уже на полном ходу мчится экспресс с большим количеством вопросов об эффективности работы вверенного подразделения, решает, что настала пора глобальных изменений. С чего начать? – конечно с поиска «лучших практик». На поиски отправляется пара «лучших» сотрудников (успешно и добросовестно исполняющих свои обязанности в строгом соответствии с установленными регламентами) на семинары/курсы/конференции для изучения лучших практик.
Сотрудники, в строгом соответствии с заложенными привычками и традициями, добросовестно конспектируют полученные новые знания. А по возвращению, в кругу доверенных лиц, проходит краткое обсуждении и принятие решения о выборе оптимальной дороги к заветной победе – «Вот он наш шанс на успех! Внедрим новый процесс и дела сами поскачут галопом в гору».
Команда приглашает специалистов для обучения новомодному процессу. Обучается. И в соответствии с полученными инструкциями, окрыленная мечтами о безоблачной перспективе вселенского счастья, начинается процесс вживления новой методики в рабочий процесс на выбранных проектах.
Какой при этом результат, думаю, что не стоит описывать, так как в большинстве подобных случаев результат один и тот же … неуспех.
Каковы причины неуспеха?
Причин может быть огромное множество. От неправильно выбранных проектов для внедрения нового процесса, недостатка ресурсов, недооценки или переоценке своих возможностей и т.д.
Если продолжать рассмотрение на примере приведенной выше истории, то основных проблем, как мне кажется, было две:
- первая – это неготовность со стороны руководства принять полностью концепцию новой методики, а именно отказаться от тотального контроля и желания «порулить» в любой момент;
- вторая – это амбициозные личные цели некоторых участников, не позволяющие правильно разделить роли, зоны ответственности и перейти к командной работе.
Еще один пример как проходят, модные ныне, дистанционные обучения. А если быть точнее, то цель данного мероприятия для некоторых сотрудников это не получение знаний, а получение очередного сертификата в копилку амбициозного сотрудника.
Чтобы не заморачиваться на целый день фокусировкой внимания на ведущем курсы Гуру, да и «не терять зря» время, часть сотрудников просто включали запись. Тем более, что Гуру сразу обещал, что будет предоставлен раздаточный материал по данному курсу и набор инструкций и скриптов для примеров. Кстати, в данном случае ключевое слово «ПРИМЕРОВ» не всеми было услышано и осознан его смысл, и в дальнейшем почему-то некоторые посчитали, что это не примеры, а догма! В общем сотрудники пришли на курс без предварительной подготовки, поэтому не было во время курса никаких горячих споров, ни обсуждений, не было и вопросов практического плана – «а как быть в нашем случае?», в общем не было ничего, что помешало бы Гуру с чувством выполненного долга дочитать курс до конца. Но нужно Гуру отдать должное, обладая достаточной харизмой он смог убедить всех, что как только закончится курс, так сразу нужно бежать на тропу ведущую к победе! Главное нужно использовать полученные знания и строго следовать рекомендациям.
Курс закончился, Гуру, низко отвесив поклон, удалился … а текучка и реальность вернулись. И тут оказалось, что реальность сильно отличается от тех примеров, что озвучивал Гуру. Кто-то не хотел брать на себя новую или дополнительную ответственность, кто-то же наоборот под новый шумок стал максимально тянуть все на себя. В общем готовности к командной работе не было, сами собой навыки командной работы не проявились, а руководство, как и прежде не обращало на это внимание и не считало это проблемой. Все свалилось к привычному болоту бесконечных отчетов и планов. Планы не исполнялись, а в отчетах нечего было написать. Конечно же в результате такого спонтанного и неподготовленного внесения изменений в рабочие процессы результаты были восприняты как отрицательные, что дополнительно послужило сильным демотивирующим фактором для сотрудников, быстро и надолго угас интерес к каким-либо изменениям.
Сегодня очень часто можно увидеть, что многие коллективы сосредоточены на процессах. На процессах по внедрению новых методик разработки или управления, на методах мотивации или обучения и т.д. Кажется, что в этой гонке модных тенденций уже совсем забыли, что существует такое понятие как результат. А ведь сама философия подразумевает одной из основных задач получение результата!