Первые шаги General Motors в направлении новой технологии оказались болезненными. В 2015 году корпорация организовала пресс-конференцию на своем полигоне в Мичигане, вдали от крупных городов – с тем, чтобы показать свою беспилотную технологию и доказать, что именно они лидеры. Но двусмысленность положения компании легко просматривалась даже в вышедшей затем статье Bloomberg Businessweek. Директор GM по разработке продуктов Марк Рейс демонстрировал журналисту систему помощи водителю на дороге, но при этом казался комком нервов – был «на грани срыва», «выдавливал из себя нервный смешок», когда машина ускорялась до 110 км в час. В целом он был показан как ребенок, отчаянно боящийся первой в жизни поездки в самоуправляемой машине. И это происходило в полностью подконтрольной GM среде, на их собственном полигоне! Рейс сходил с ума от беспокойства, демонстрируя технологию, которую команда из Карнеги – Меллона смогла разработать восемь лет назад, располагая только исследовательским бюджетом университета.
К счастью, Мэри Барра стала организовывать разведывательные вылазки руководства GM в Кремниевую долину с тем, чтобы определиться с компаниями – кандидатами на последующее приобретение. Благодаря влиянию Аммана было сделано несколько умных ходов – но теперь, на поздних стадиях процесса, GM вынуждена была заплатить на много сот миллионов долларов больше, чем могла бы, поставь она перед собой такую цель два или три года назад. 4 января 2016 года корпорация объявила, что инвестирует 500 млн долл. в райдшеринговую компанию Lyft. В том же месяце она запустила свой каршеринг, аналогичный Zipcar, под названием Maven. Наконец, 11 марта 2016 года корпорация сообщила, что намерена потратить 581 млн долл., включая 300 млн долл. наличными, на стартап Cruise Automation, где на тот момент работало 40 человек. Таким образом она рассчитывала приобрести инженерные ресурсы, способные доставить ее в беспилотное будущее.
Но самым удивительным в истории с «разворотом» GM было эссе, опубликованное генеральным директором GM Мэри Барра на LinkedIn в декабре 2015 года. «Я считаю, что мы увидим больше перемен в нашей отрасли в следующие пять лет, чем в последние пятьдесят, – говорила она. – Я полна решимости сделать так, чтобы мы возглавили ее трансформацию». Название ее текста провозглашало 2016 как «год, когда Детройт бросает перчатку Кремниевой долине».
Относительно следующих пяти-десяти лет я был согласен с Барра. Но GM отставала минимум на пять лет. Возглавить что-либо она была не способна. У GM были все возможности сделать то же, что Google сделала в 2009 году или Uber в 2015-м, – нанять лучших специалистов по робототехнике в мире и поставить перед ними задачу быстро разработать самоуправляемый автомобиль. Кроме того, GM связывали давние и крепкие отношения с Университетом Карнеги – Меллона. Отсюда следует вопрос: почему же они этого не сделали? Почему Детройту в целом понадобилось столько времени, чтобы осознать важность этого вопроса?
Один из моих хороших друзей в проекте Chauffeur – Адам Фрост, восемнадцать лет проработавший в Ford Motor, причем последние годы в качестве ведущего инженера. Он одним из первых в отрасли оценил масштаб грядущей трансформации. Одним из главных предметов его гордости было то, что на австралийском рынке, где работал, он добился применения защищающих голову подушек безопасности даже на самых дешевых моделях. Ветеран из Ford решил участвовать в проекте Google, поскольку расценивал автоматизированное управление как еще один шаг к более безопасному автомобилю, способный спасти на два порядка больше жизней, чем его подушки. «Они спасали, допустим, двести жизней в год», – так оценивает их Фрост. Самоуправляемые автомобили, по моим подсчетам, могут спасти больше миллиона.
«На мой взгляд, мы все спим за рулем, – признает Фрост, говоря об отношении основных автопроизводителей к самоуправляемым машинам. – Если бы Google испытывала свои машины в Детройте, может, индустрия очнулась бы раньше». Одной из проблем, говорит Фрост, является сама природа процесса испытаний. Разрабатывая самоуправляемый автомобиль, необходимо долго испытывать его на дорогах общего пользования, набрать миллионы миль пробега – только так инженеры могут удостовериться, что система адекватно ведет себя в любой обстановке. Но испытания на дорогах общего пользования – абсолютное табу для царствующей в Детройте культуры закрытых дверей, и поэтому там принято использовать дальние, тщательно закрытые от посторонних глаз полигоны.
Следует учитывать и классическую проблему новатора. Для крупной компании очень трудно начать революцию, которая затронет ее саму. Мало кому удавалось успешно пройти через такое. «Одним из факторов, работавших в пользу Google, было отсутствие у нее продуктов в этом секторе, – говорит Крис Урмсон. – Им не нужно было думать, как новый продукт впишется в существующую линейку. Достаточно было сконцентрироваться на разработке».
С этим ходом рассуждений согласен и Казеза. «Google не присутствовала раньше в этом бизнесе, и потому им не надо было расчищать место», – сказал он. Была еще и третья причина, по которой Детройт медлил, считает он: «В автомобилестроительных компаниях нет привычки в достаточной степени рисковать. В фирме типа General Motors или Ford есть вещи, в которых не следует рисковать, но есть и такие, где следует. Если мы разрабатываем тормозную систему, мы рисковать не хотим. Если строим новый завод – тоже. Если запускаем новый продукт – мы не хотим рисковать и здесь, поскольку продукт должен быть безопасен и так далее. Поэтому консервативная, склонная к минимизации риска культура более чем уместна при строительстве заводов или создании определенных продуктов. Но что, если мы строим опытный образец или испытываем новую бизнес-модель? Тогда подобная культура – преграда на пути к успеху».
Тот факт, что автомобилестроители сами производят «железо», – еще одна причина. Именно они проектируют рулевые колеса, фары, дверные ручки и отлично умеют делать так, чтобы все это прибыло в одно и то же здание в одно и то же время, чтобы превратиться в автомобиль, способный работать в жару и холод, днем и ночью, на протяжении сотен тысяч километров. Но самоуправляемый автомобиль, по сути, представляет собой задачу на разработку программного обеспечения и картографирование. Нужно написать очень много компьютерного кода, а у автомобилестроителей этот навык не развит. Глядя на проект самоуправляемого автомобиля в Google, автопроизводители предвидели, что их продукт разделит судьбу двух других, тоже сильно зависимых от программного обеспечения: персонального компьютера и смартфона. В самом начале революции, которую запустило появление ПК, вся власть принадлежала производителям аппаратного обеспечения, их марки представляли собой наибольшую ценность: Texas Instruments, Commodore, Hewlett-Packard. Затем оказалось, что основным отличительным фактором для компьютера стало программное обеспечение, в него загруженное, – и власть перешла к производителям операционных систем типа Microsoft и Apple, в то время как аппаратной части практически перестали уделять внимание. Этот феномен еще более заметен в смартфонах – владелец Apple iPhone едва ли вообще задумывается, где изготовлено его устройство. Зачем же автопроизводителям стимулировать технологию, которая отодвинет их в тень точно таким же образом?
Наконец, как я уже говорил, переход к полной автономности, то есть такой автономности, при которой отказ от руля и педали тормоза выглядит обоснованно, требует карт превосходного качества – трехмерных сканов в высоком разрешении каждого метра каждой дороги, по которой когда-либо имеет шанс проехать ваш автомобиль, без всякого исключения. Когда работы только начинались, это казалось абсолютно немыслимой задачей для всех, кроме Google. Можно повернуть этот аргумент под другим углом: Google – практически единственная компания, руководство которой не моргнет глазом, если ему сказать, что вы работаете над проблемой самоуправляемого автомобиля и для этого вам нужны подробные карты всех до единой дорог в Соединенных Штатах – а потом, наверное, и во всем мире.
На самом деле автомобилестроители отстали, потому что понятие о цифровых технологиях – и, соответственно, о полном потенциале компьютеров и больших данных – не является для них чем-то само собой разумеющимся. То же самое относится к передовым технологиям связи. Они никогда не вывели бы такую машину на дороги общего пользования, чтобы испытать ее. Кроме того, все они принадлежали к двум типам: «автомобильные души» и крохоборы, – а здесь требовался человек, мыслящий в терминах мобильности. Они, как правило, верили, что их бизнес заключается в производстве и продаже автомобилей, в то время как действительный механизм создания стоимости в автомобилестроении – предоставить потребителю возможность попасть из одного места в другое согласно его желанию.
Пока автопроизводители и поставщики запчастей в панике пытались вскочить в уходящий поезд индивидуальной мобильности, в проекте Chauffeur тоже происходили важные события. Они оказались неизбежным следствием выхода проекта из начальной фазы жизненного цикла и того, каким именно образом этот выход происходил. Следующим шагом должно было стать коммерческое освоение результатов работы. В сентябре 2015 года коллектив проекта узнал, что Google поручила бывшему высокопоставленному менеджеру из автомобильной промышленности Джону Крафчику возглавить его. В начале следующего месяца Пейджем и Брином был создан холдинг Alphabet Inc., которому передавалось управление активами, ранее сосредоточенными под флагманским брендом Google. Как тот, так и другой шаг предвещали выделение Chauffeur в самостоятельную компанию. В следующем году это и произошло. Новая фирма получила название Waymo (оно намекает на цель компании «указать новый путь в мобильности[80]»).
В том же месяце инженеры Chauffeur провели в Остине, штат Техас, одну из самых смелых на тот момент демонстраций их технологии. В салоне Firefly посадили Стива Мэхэна и отправили колесить по городу. В машине он сидел один, и подстраховать его было некому. Капсулы Firefly были оснащены удобно расположенной кнопкой аварийной остановки, которую водитель мог нажать в непредвиденной ситуации. Впрочем, Мэхэн вряд ли заметил бы подобную ситуацию, поскольку был слепым. Яркое свидетельство того, до какой степени инженеры верили в свою технологию!
Между тем, отношения между Урмсоном и Левандовски, кажется, достигли низшей точки. Левандовски продолжал работать в Chauffeur над снижением стоимости и расширением возможностей лидара. В то же время его обвиняли в том, что с 2013 по 2015 год он участвовал в работе двух конкурирующих фирм, известных в разное время под названиями Odin Wave и Tyto LIDAR и занимавшихся той же проблематикой. Odin Wave впервые попала в поле зрения Google в 2013 году, согласно хранящемуся в Google извещению об арбитраже (Arbitration Demand) с Левандовски, когда один из поставщиков деталей для Chauffeur сообщил сотруднику Google, что компания Odin Wave разместила у них специальный заказ на изготовление детали, до странности похожей на используемую в проприетарном лидаре Google. Тогда Google назначила двух сотрудников провести расследование в отношении Odin Wave. Они выяснили, что компания располагается в здании, принадлежащем Левандовски. Согласно извещению, «в середине 2013 года Левандовски был опрошен на предмет своей связи с Odin Wave, но отрицал наличие какой-либо доли в собственности компании». В феврале 2014 года Odin Wave слилась с Tyto LIDAR, которой, по данным Google, руководил друг Левандовски. «Google полагает, что Левандовски участвовал в деятельности Odin Wave/Tyto, по крайней мере, с 2013 года, в то же самое время, когда он работал над модулями лидара в Google», – констатирует документ. Весной 2015 года, очевидно стремясь нейтрализовать возможного конкурента, Chauffeur создал рабочую группу для ознакомления с деятельностью Tyto LIDAR, не отдавая себе отчета в связи компании с Левандовски. На самом деле, согласно документу, «Левандовски участвовал в инспекции Google относительно продуктов и бизнеса Tyto, включая даже посещение им штаб-квартиры… Он был в курсе сложившегося в Google мнения относительно продуктов и процессов Tyto, включая конфиденциальную оценку их технологии и жизнеспособности бизнеса. На протяжении всего процесса Левандовски ни разу не сообщал о наличии у него связей с Tyto и ее сотрудниками». В конце концов рабочая группа рекомендовала воздержаться от сделки.
Решение совпало с началом новой, заключительной фазы сотрудничества Левандовски с Chauffeur. Если раньше он был полноценным, полезным работником – может быть, потому что его положение давало ему доступ к базе знаний компании по технологии лидара, – то теперь он свел свое участие к тому минимуму, при котором его не выгнали бы с работы до срока бонусных выплат. Летом, после создания Группы перспективных технологий в Uber, Левандовски, по определенным сведениям, обсуждал с инженерами, работавшими над лидаром в Chauffeur, возможность коллективного перехода в Uber и даже говорил своему давнему коллеге Пьеру-Иву Дрозу, что «было бы хорошо создать еще один стартап по самоуправляемым автомобилям». Если бы они так поступили, говорил Левандовски, Uber мог бы заинтересоваться его приобретением. Слух, что Левандовски подбирает кадры, дошел до Урмсона, который был им в достаточной мере обеспокоен, чтобы послать электронное письмо в кадровую службу Google. «Нам нужно уволить Энтони Левандовски, – писал он. – Сегодня я услышал одновременно из двух источников, что Энтони проводит беседы с членами своей группы с целью продать весь коллектив оптом в Uber».
Обратите внимание, что в то же самое время Google и группа инженеров Chauffeur собирались обсудить оценку рыночной стоимости подразделения, которая закладывалась в расчет выплачиваемых в конце года бонусов. Сумма бонусов напрямую зависела от оценки, установленной Google, и наличие договоренности с крупным автопроизводителем увеличивало ее. Такое партнерство способствовало бы переносу технологии на автомобили, используемые потребителями в реальном мире: вначале на сотни машин с ясным пониманием, что сотни превратятся в тысячи, тысячи в десятки тысяч и так далее, пока технология не разойдется по всему земному шару. Поэтому весной 2015 года, когда Uber переманивал к себе ученых из NREC, Chauffeur начал переговоры с Ford Motor Company.
На мой взгляд, Ford была здесь лучшим кандидатом из всей автомобильной индустрии. Свою роль в этом играли как прогрессивное восприятие председателем совета директоров Биллом Фордом влияния, которое оказывает его отрасль на окружающий мир, так и наличие бывшего генерального исполнительного директора Алана Малалли в совете директоров Google. Кроме того, серьезная сделка с Ford могла бы связать Chauffeur в глазах публики с впечатляющей историей компании.
На 17 ноября Урмсон назначил встречу с коллективом проекта, на котором довел до их сведения оценку рыночной стоимости. Она составила 4,5 млрд долл. – внушительный показатель, особенно с учетом того, что Google определил свои расходы на создание бизнеса в 1,1 млрд. Это может показаться большой суммой денег, но помните, что разработка новой технологии всегда обходится дорого. (GM потратила на разработку топливных элементов примерно столько же за мои одиннадцать лет на посту вице-президента.) Итак, всего за семь лет Урмсон организовал предприятие, которое создало 3,4 млрд долл. дополнительной стоимости по сравнению с потраченной Google на проект суммой, – и бессменно руководил им все это время. Совсем неплохо! Разумеется, он рассчитывал на положение генерального директора в новой структуре. Вместо этого мы узнали, что высокий пост займет Джон Крафчик. Урмсону отводилась роль директора по технологиям. Я сочувствовал Урмсону, но был согласен с руководством Google, что проект нуждался в человеке с опытом работы в высших эшелонах автомобилестроительной отрасли – а у Крафчика его было более чем достаточно.
Подобные соображения отчасти были обязаны своим появлением переговорам между Chauffeur и Ford. По соображениям конфиденциальности я мало что могу рассказать о последних. Обратите внимание на следующее: генеральный директор Ford Марк Филдс и директор по продуктам и технологиям Радж Наир привыкли участвовать, может быть, в самых трудных в мире переговорах. Они садились за стол с профсоюзом UAW. Со своими поставщиками. С дилерскими сетями, с адвокатами относительно законодательных требований и налоговых стимулов, когда речь шла о выборе места для нового завода или производственной линии. Быть руководителем высокого ранга в автомобилестроительной компании в Детройте означало попросту быть одним из лучших переговорщиков в мире. Ford со своей стороны подошла к переговорам как к обычной для отрасли игре с нулевой суммой: любая уступка Ford оборачивалась выигрышем Google, и наоборот. Конечная цель состояла в том, чтобы к концу переговоров сделать как можно меньше уступок. Здесь же требовалось иное: результат, от которого выиграли бы обе стороны.
Обсуждая сделку между Google и Ford, пресса часто концентрировалась на культурных различиях между компаниями, действительно огромных. В декабре того года Филдс прибыл в Маунтин-Вью для переговоров, программа которых предусматривала совместный ужин с Брином и Пейджем. Перед его приездом в кампусе Google появились сотрудники службы безопасности Ford и стали проводить рекогносцировку с целью оценки рисков. В Chauffeur это удивило многих и лишний раз подчеркнуло культурную пропасть между сторонами переговоров. Например, Филдс и его свита прибыли на целой кавалькаде черных внедорожников Lincoln Navigator, чтобы обсуждать сделку, которая нравилась многим в Маунтин-Вью именно тем, что должна была дать автомобилестроению шанс на более рациональное с точки зрения долгосрочной перспективы существование. Между тем, миллиардер Сергей Брин приезжает на работу на велосипеде, а если ему абсолютно необходим автомобиль, пользуется Tesla. Но разница, на самом деле, куда серьезнее. Будучи руководителем компании со столетней историей, продающей обширную линейку автомобилей по всему миру, Филдс старался строить свою жизнь как разработку и исполнение планов, одного за другим. Его владыками были графики и процессы, практически не оставлявшие ему времени на творческое мышление. Напротив, Брин и Пейдж, будучи одними из умнейших людей на планете, в то же время демонстрируют чудеса находчивости и живости ума, изобретая стратегии для не существовавших дотоле отраслей.