– Люди – вообще вечная проблема, с ними одни неудобства, – не слишком вежливо заметила Свишер.
– Разумеется, мы получаем и большую безопасность, и снижение ущерба для окружающей среды, да и вообще много чего еще.
– Google принадлежит большая доля в вашей компании, – сказала Свишер.
– Напротив, небольшая, – возразил Каланик. Всего несколько недель оставалось до того, как будет объявлено о следующем раунде инвестиций, в ходе которого будет привлечено 17 млрд долл., и Uber окажется самой дорогой частной компанией мира.
– Продали бы вы свой бизнес Google, чтобы стать их таксомоторным подразделением?
– Меня часто об этом спрашивают.
– Что ж, это закономерно, – сказала Свишер – Я увидела это все впервые и тут же им сказала: «Вам следует завтра купить Uber».
– Я воспринимаю это, – ответил Каланик, – как если бы вы спросили мужчину, счастливого в браке, кто будет его следующей женой.
– Так кто же будет вашей следующей женой? – не сдавалась Свишер.
– Я счастлив в браке и нахожу ваш вопрос в высшей степени оскорбительным, Кара, – ответил Каланик очень ровным тоном.
На этом месте Свишер расхохоталась.
В отведенное после интервью время для вопросов из аудитории прозвучал вопрос о водителях: «Сейчас в Uber работает много водителей, мужчин и женщин, и вряд ли им понравится, что вы собираетесь заменить их роботами, и как можно скорее. Каковы ваши планы на переходный период от машин с живым водителем к беспилотникам?»
– Послушайте, – ответил Каланик, – главное, что здесь следует иметь в виду, – это будет нескоро. Во-первых, это ни в коем случае не перспектива ближайшего будущего. Но если бы мне пришлось говорить с одним из водителей, являющихся нашими партнерами, я сказал бы следующее: именно так станут развиваться перевозки во всем мире. Если Uber не последует по этому пути, он прекратит свое существование.
Чтобы сказать такое в 2014 году, нужно было хорошо уметь предвидеть будущее. Обратите внимание, что показ Firefly был всего лишь вторым упоминанием разработки беспилотного автомобиля в Google, а первым было признание самого факта работ в 2010 году. И в тот же день, когда Брин сообщает о существовании Firefly, Каланик утверждает, что переход к самоуправляемым автомобилям неизбежен. Мало того, доминирующей бизнес-моделью, к которой и стремился Chauffeur, будут именно беспилотные такси… И поскольку эта модель обеспечит сравнимую свободу передвижения, исключив при этом затраты на водителя, она способна выдавить из бизнеса любого конкурента, не желающего расставаться с живыми шоферами. Как сказал Каланик, если Uber не пойдет по этому пути, он прекратит существование. Позже сооснователь Uber будет говорить об автономной технологии как об экзистенциальной угрозе для своего бизнеса. Как видите, вначале этот тезис звучал несколько иначе.
– Мир не всегда хорош и добр к нам, – сказал Каланик, заканчивая свою мысль. – Он так устроен. Так работают прогресс и новые технологии. К сожалению, нам всем придется найти способы меняться вместе с миром.
Затем Каланик подошел к проблеме с другой стороны.
– Представьте себе, что я говорю с пассажиром, – сказал он. – Я сообщил ему, что отныне он может попасть куда угодно за ничтожно малую долю суммы, в которую обходилось раньше владение автомобилем. А что, если бы я сказал ему, что пробки на дорогах ушли в прошлое навегда?
Потом он упомянул благотворное влияние беспилотников на безопасность движения.
– Это тоже очень важный вопрос. Перед нами не просто случай технологии ради технологии. Жизнь в городах, перемещение людей в них будут организованы удобнее, чем сейчас, и в результате вся наша жизнь изменится к лучшему.
Интервью Каланика на Code Conference вызвало заметный отклик в социальных медиа. Настолько откровенное выступление генерального исполнительного директора – большая редкость. В основном комментаторов задело описание деятельности Uber как войны против «злодея по имени Такси». Много отзывов было от водителей и сочувствующих им, то есть от тех, кого Каланик по существу назвал лишними. Эти отзывы заставили его вскоре пояснить, что не считает беспилотный автомобиль делом ближайших десяти лет, по крайней мере.
Несколько месяцев после конференции Каланик, по-видимому, обдумывал, как лучше всего отреагировать на новости из Google. Он считал наилучшим решением сотрудничество двух компаний, при котором все силы были бы сконцентрированы на скорейшем внедрении модели «транспорт как услуга». Единая компания, сочетающая опыт Uber в части внедрения и автономную технологию Chauffeur, могла бы стать серьезной силой. Однако все, что принесли Каланику его усилия, – это еще одна поездка в машине Chauffeur в сентябре 2014 года. Урмсон лично составил ему компанию, и это была первая встреча инженера с генеральным директором Uber. «Он, определенно, искренне интересовался ею», – вспоминает Урмсон. Технология достигла значительных успехов с того момента, когда публика впервые услышала о ней. В хорошую погоду в Маунтин-Вью, улицы которого были тщательно картографированы, самоуправляемый автомобиль несомненно был более безопасным и компетентным водителем, чем человек. Каланик спросил Урмсона, когда этот автомобиль выйдет на дороги, станет перевозить обычных людей. Урмсон не стал называть точный срок, но сказал, что это произойдет скорее, чем многие думают. «Наверное, мне не следовало говорить этого», – заключит он впоследствии.
Важно заметить, что Каланик так забеспокоился не из-за существования Firefly как такового. Дело было в перспективе того, что Google создаст службу на его основе самостоятельно, станет оператором собственного райдшерингового сервиса. Каланик понял, насколько срочно Uber следует разрабатывать собственную стратегию, после заседания совета директоров компании в октябре 2014 года, когда Драммонд отвел его в сторону для приватного разговора. Драммонд обошелся без предисловий и сказал прямо: Google собирается конкурировать с Uber в райдшеринге. Вспоминая этот разговор в своих показаниях на процессе, Каланик сказал, что его реакцией было разочарование. «Я посмотрел на него мрачно, – сказал он. – Не помню своих слов в точности, но помню, что был немного разочарован и расстроен результатом наших отношений» с Google. С точки зрения Каланика, старший брат предал младшего. Драммонд перестал посещать заседания совета директоров Uber из-за конфликта интересов. Тем не менее Драммонд и Каланик пытались сотрудничать и наладить партнерство между двумя технологическими гигантами. «Мы оба пытались найти возможность для Uber и Google совместно развивать райдшеринг и автономную технологию, – вспоминал Каланик. – Как Драммонд, так и я искренне считали, что это было бы правильно… Но Дэвид не смог обеспечить поддержку нашей идеи со стороны Ларри и компании Google как таковой».
Между тем, Каланик пристально следил за каждым движением Chauffeur. В январе следующего года Урмсон, будучи в Детройте на Североамериканском международном автосалоне, провел пресс-конференцию. Каланик получил ее расшифровку и, как только прочитал ее, написал Драммонду по электронной почте: «Урмсон открыто говорит о создании райдшерингового сервиса, использующего самоуправляемые автомобили. Мне кажется, пора поговорить непосредственно с Ларри [Пейджем]». Драммонд согласился, но не стал ничего предпринимать, пока Каланик не написал ему вторично 6 марта. «Получил сведения от надежного источника, что Google собирается запустить райдшеринг на беспилотниках в Маунтин-Вью через три месяца», – писал Каланик. Надо сказать, что его сведения были неверны. Наконец встреча произошла 10 марта за ланчем по адресу Чарльстон-роуд, 1900, в кампусе Google. Помимо Драммонда, Каланика и Пейджа, присутствовал старший вице-президент Uber по коммерческой деятельности Эмиль Майкл. Драммонд и Каланик дали понять, что озабочены намерением Google войти в райдшеринг. Пейдж говорил с Калаником прямо и ясно: Google рассматривает модель «транспорт как услуга» в качестве одного из вариантов «монетизации, если угодно, тех возможностей, которые предоставляет самоуправляемый автомобиль», согласно Драммонду.
Каланик был не одинок в своем беспокойстве относительно влияния самоуправляемого автомобиля на свой бизнес. Постепенно, незаметно, но неуклонно люди начинали прислушиваться – и понимать, что эта перемена непременно произойдет и, когда это случится, изменится не только автомобильная промышленность, но и общество в целом. Например, Джон Казеза, один из самых приятных людей, каких только мне доводилось встречать в кругу инженеров и финансистов – двух типов людей, преобладающих в Детройте. В начале 2015 года Казеза занимал пост старшего управляющего директора инвестиционной компании Guggenheim Partners. Свою карьеру он начинал в GM в качестве разработчика новых продуктов, затем перешел в инвестиционный банк в качестве аналитика и на этом посту готовил хорошо обоснованные оценки самых крупных и важных автомобильных компаний. Постепенно он перешел в разряд лиц, принимающих решения, и стал специализироваться на слияниях и поглощениях, а также других сделках в интересах автопроизводителей и их поставщиков, например Toyota Motor Corporation, Magna International и Lear Corporation.
На мой взгляд, Казеза был одним из двух или трех лучших инвестиционных банкиров в своей отрасли. Но симпатичен мне он был по причинам, далеким от живости ума. В нем была «искра». С его лица не сходила легкая улыбка. Кем бы вы ни были, он всегда был искренне заинтересован в вас и ваших словах.
К тому моменту Казеза почти тридцать лет проработал в автомобильной промышленности, где успех – это продать как можно больше автомобилей как можно большему количеству потребителей. И тут он читает мою статью для Института Земли и понимает, что этому бизнесу предстоит радикальная трансформация.
До того, подобно многим другим людям, занятым в автомобилестроении, Казеза не воспринимал идею самоуправляемого автомобиля или крупномасштабной транспортной революции слишком серьезно. «Да, об этом говорили, – вспоминает Казеза. – Но для меня это были пустые разговоры. Эта тема выглядела настолько… фантастической, что ли. Я просто не мог рассматривать ее с точки зрения последствий для окружающего нас мира – или же бизнеса».
В один прекрасный день, незадолго до того, как Брин объявил о существовании капсулы Firefly, Казеза находился в так называемом стеклянном доме (Glass House), всемирной штаб-квартире Ford Motor Company, в Дирборне, штат Мичиган. Офисы высшего руководства находятся на его верхних этажах. Он ожидал встречи, и у него оставалось несколько свободных минут. Он стал смотреть в окно, из которого открывался вид на огромную клеверную развязку на пересечении улицы Мичиган-авеню и шоссе Саутфилд. Автомобили въезжали на магистраль и съезжали с нее, но почему-то на этот раз знакомый вид заставил инвестиционного банкира задуматься. Насколько иначе выглядел этот перекресток в прошлом, говорил он себе, до того, как автомобиль стал нашим главным транспортным средством: «Сто лет назад я бы увидел здесь лошадей. А теперь передо мной движущиеся на большой скорости механизмы, которыми управляют люди». Он задумался о темпе прогресса, о том, какую форму тот может принять в будущем. Именно в этот момент его осенило. «Что, собственно, мешает автомобилю управляться автоматически?» – спросил себя Казеза.
Он стал искать материалы, прогнозирующие будущее самоуправляемых машин, и наткнулся на мою статью. Он прочел мой анализ, предсказывавший, что всего 9000 самоуправляемых машин способны обеспечить транспортными услугами высокого качества весь Манхэттен – и это при цене, составляющей примерно 10 % от обычных расходов на такси с водителем. Казеза был ньюйоркцем до мозга костей, пользующимся такси каждый день. «Я был просто потрясен, – вспоминает Казеза. – Потому что эта фантастическая идея наконец получила экономическое преломление… Статья обещала улучшения гораздо большего масштаба, чем я предполагал».
Казеза позвонил мне в июле 2014 года, вскоре после того, как прочитал статью. «Ваше время пришло», – сказал он, и его тон был почти восторженным. Мы часто общались с ним, когда я возглавлял исследовательское и плановое направление GM, и ему лучше других было известно, сколько усилий я потратил на рационализацию транспорта, пытаясь сделать его более эффективным и экономичным, экспериментируя с электротягой и топливными элементами на водороде. «Тогда было непонятно, какова перспектива этих машин», – говорил Казеза и был прав: когда я продвигал их, мир не был к ним готов, и отчасти из-за трудности доступа потребителей к газообразному водороду, необходимому для работы элементов, – ведь им нельзя было заполнить бак на ближайшей заправке.
Но автономный и находящийся в совместном пользовании транспорт – совсем другое дело, заметил Казеза. «Наконец технология дозрела до вашей гипотезы, – сказал он. – Самоуправляемые автомобили обещают такую экономию, что оправдывают инвестиции… Вы можете построить такую машину? Жизнь обычных людей можно было бы изменить уже завтра».
Казеза начал рассылать статью своим коллегам и клиентам, которые принадлежали к самому высшему руководству автомобильной промышленности, характеризуя предсказываемые в ней изменения как «революционные для отрасли в целом».
«Речь идет не о развитии вашего продукта, – писал Казеза, – а о его вытеснении».
На тот момент автопроизводители уже начали свыкаться с мыслью, что в конечном счете они придут к автономной технологии… когда-нибудь. Мы будем развивать системы безопасности на нашей продукции, предполагали они, автомобили будут становиться все безопаснее, «умнее», станут способны предсказывать события, и со временем даже нужда управлять ими отпадет. Автопроизводители считали, что подобное развитие событий – Казеза называл его «переходом от глупых, изолированных устройств к умным, взаимосвязанным, самоуправляемым устройствам» – позволит им сохранить свою роль и свое место. Но так думать было бы ошибкой, начал объяснять Казеза высшему руководству основных компаний в отрасли. «Не стоит думать, что самоуправляемый автомобиль – то же самое, что вы делаете сейчас, только умнее. Это нечто совершенно иное. Более того, он замещает вашу продукцию, поскольку сегодня она представляет собой товар, а станет услугой». Раньше мобильность была товаром в форме личного автомобиля, который продавали его производители. В будущем она превратится в услугу, предоставляемую оператором на оговоренный период времени. Автомобильные компании будут оставлять произведенные машины себе и зарабатывать деньги в качестве оператора самоуправляемого парка.
Пережив озарение, Казеза буквально в один день начал давать своим клиентам иные рекомендации. Теперь он советовал им готовиться к жизни в радикально изменившейся индустрии. Может быть, им следует перенаправить капитал на развитие определенных новых технологий, например дешевого и надежного лидара, перестав финансировать некоторые старые, в частности каталитические конвертеры выхлопных газов, которые точно не пригодятся электромобилям, преобладающим в будущих парках беспилотных такси.
Одним из клиентов Казезы, готовым разделить его стиль мышления, оказалась Ford Motor Company, где весной того года сменилось руководство. Бывший генеральный исполнительный директор Алан Малалли ушел в отставку, проведя на своем посту восемь лет, и его сменил главный операционный директор Марк Филдс.
Казеза хорошо знал компанию. В качестве аналитика он следил за ней годами. Теперь же, будучи инвестиционным банкиром, он поддерживал связи с самым высшим ее эшелоном, включая Филдса и председателя совета директоров Уильяма Клея Форда-младшего, которого обычно называли Билл. С ними Казеза обсуждал коренные перемены, возможные в случае успеха революции. Кто в будущем станет продавать автомобили? Кто станет их, что еще важнее, покупать? Как собирается Ford конкурировать в новых условиях? Не приближается ли корпорация к моменту перехода от продажи сотен тысяч автомобилей сотням тысяч частных лиц в год к продаже того же количества машин небольшому количеству операторов? Или даже к превращению в оператора? «Чем лучше мы понимали заложенные в статью идеи, тем интереснее казались нам новые рыночные возможности», – говорил Казеза. В Ford начали понимать, что превращение в компанию – поставщика мобильности может представлять собой огромную возможность, значительно превосходящую ее теперешнее положение.
Именно Филдс впервые предложил Казезе перейти на работу в компанию, которую он теперь возглавлял в качестве генерального директора. Но чтобы работать в Ford, необходимо было переехать в район Детройта. Казеза любил Нью-Йорк. У его жены была там работа. У него был сын в старших классах, которого ему не хотелось бы извлекать из привычной среды. Но предложение его заинтересовало. Еще до того, как принять окончательное решение, он согласился на просьбу Филдса провести стратегическую оценку положения компании в целом. Собрав небольшую группу специалистов, он провел объективный и тщательный анализ. Он волновался, как будут восприняты его выводы. История Ford под руководством Малалли считалась одним из самых ярких примеров возрождения компании в новейшей истории экономики. Статья в New York Times, посвященная уходу Малалли на покой, сравнивала его с одним из самых известных менеджеров, прославившихся успешным возвращением компаний к жизни, Ли Якоккой. Именно его заслугу автор статьи видел в превращении Ford Motor «из аутсайдера индустрии в одного из наиболее успешных автопроизводителей мира». Также он не упустил отметить, что непосредственно перед объявлением об отставке Малалли Ford сообщил о завершении девятнадцатого квартала подряд с прибылью. И теперь Казеза собирается критиковать то, что создал Малалли? Он боялся, что обзаведется врагами, но не произведет перемен. Оказалось, однако, что бояться нечего. Филдс и его сотрудники приняли критику не как оскорбление, а наоборот, даже согласились с ней. Они видели, что ситуация вскоре изменится радикально.
«И я наконец понял, – вспоминает Казеза, – что эта компания не похожа на другие компаннии той же отрасли. Те смогли восстановить свои позиции после кризиса, перевернули страницу, и у них снова все хорошо. Но в Ford воспринимали ситуацию совсем иначе. Если у них и было какое-то господствующее чувство, это было чувство опасности, страха перед неопределенностью в будущем. И они были готовы действовать решительно».