Мне очень нравилось работать в Chauffeur. Как энтузиаст технологий, я часто был разочарован Детройтом, где договоренности и традиции часто оказываются важнее инноваций. В автомобилестроении часто смотрят на технологию с подозрением; в Кремниевой долине само собой разумеется, что технология меняет мир к лучшему. Именно такое чувство оставалось у меня после каждого соприкосновения с Chauffeur. Покидая General Motors, я опасался, что ухожу на пенсию. Но всего через несколько лет я уже трудился над одним из самых интересных проектов в своей жизни, окруженный людьми, для которых материальное не стояло на первом месте.
Тем не менее проблемы были. В мае 2012 года, проработав чуть больше года, Салески подошел ко мне и сказал, что увольняется из Chauffeur. Он скучал по Питтсбургу, но была и более важная причина: трения между Урмсоном и Левандовски. Конфликт затих на некоторое время после нашей встречи в августе 2011 года, но затем снова стал помехой в работе над проектом, и Салески это раздражало. Его уход стал ударом для коллектива, в котором был нужен его трезвый подход к инженерии и разработке продуктов. Меня его уход расстроил. Урмсон и Левандовски были очень разными. Левандовски работал с не виданной мной больше ни у кого и никогда скоростью. Если он всецело концентрировался на решении проблемы, его производительность была невероятной. Но в то же время он легко выходил из терпения, если что-то делалось медленнее, чем он считал возможным. И если ради скорости надо пренебречь правилом или двумя, что ж – все можно исправить потом.
Урмсон был более педантичным. Для него, инженера, на первом месте всегда была безопасность. Мы много раз обсуждали с ним, какие выгоды принесет появление беспилотных автомобилей на дорогах Америки. Это очень простая арифметика: в мире на дорогах ежегодно гибнет 1,3 млн человек, или более 3000 в день. Возглавляемый Урмсоном проект мог обернуться множеством спасенных жизней. А если целью проекта было спасение жизней, Урмсон в полной мере отдавал себе отчет, как опасен может быть его преждевременный запуск.
Предположим, вы отвечаете за разработку системы распознавания речи для виртуального помощника. Корректная работа для 99 слов из 100 – великолепный результат. Виртуальный помощник, например Amazon Alexa или Google Home, способный верно понимать обращенную к нему речь на 99 %, может быть очень полезен.
Но самоуправляемый автомобиль, верно распознающий 99 % знаков, может обернуться большой бедой. Один неправильно понятый знак из 100 не только чреват чьей-то гибелью, но и дискредитирует технологию в глазах общественности в то время, когда Детройт и так начал критиковать ее как опасную. Если Левандовски стремился вывести новую технологию на дороги как можно скорее, то Урмсон действовал прямо противоположным образом. Он выделил ресурсы проекта на создание группы моделирования, которая должна была тестировать программное обеспечение в виртуальной реальности, предлагая программе самые разные сочетания событий в поисках таких, которые заставили бы ее ошибиться – чтобы потом скорректировать ее соответствующим образом. Мало того, он создал ее подобие в реальном мире, на заброшенной базе ВВС США Касл, примерно в 150 км на восток от Маунтин-Вью. Там десятки людей, известные как Orange Team («Оранжевая группа»), изобретали сценарии, которые могли поставить в тупик программное обеспечение самоуправляемого автомобиля. Например, когда автомобиль приближался к перекрестку, на проезжую часть мог выйти один из сотрудников, неся в руках холст размером больше самого себя. Не посчитает ли система пешехода в таком случае другим предметом, например грузовиком? Что, если на пути машины окажется велосипедист, везущий огромную сетку мячей? Поймет ли машина, что загадочный предмет все равно будет вести себя как велосипедист, несмотря на необычный силуэт?
Подобные мероприятия требовали времени и денег. Мне они представлялись совершенно верными. И они отлично иллюстрируют тщательный подход Урмсона к работе, так действовавший Левандовски на нервы.
Ситуация сложилась во многих смыслах нетерпимая. Вспомните, что Левандовски подчинялся Урмсону. В то же самое время его доля согласно бонусному плану Chauffeur была больше, чем у начальника, и это заставляло его вести себя как крупнейшего акционера компании – причем разочаровавшегося в способности генерального исполнительного директора обеспечить той максимальную ценность. Левандовски воспринимал это как удар по своим будущим финансовым интересам – подразумевается момент перехода к нему права собственности на его долю акционерного капитала.
В результате атмосфера в проекте стала невыносимой. Стоило Урмсону что-нибудь сказать, Левандовски принимался критиковать его слова перед другими сотрудниками, чтобы дискредитировать его. В принципе, сотрудникам Chauffeur нравился Урмсон. Он пользовался уважением как руководитель, и с ним было приятно работать. Но Левандовски был великолепным манипулятором, всегда знающим, где найти слабое место в плане и кому на него следует указать. Нараставшая напряженность между этими двумя подрывала моральный дух коллектива в целом.
«Ситуация была тяжелой», – писал позднее Ларри Пейдж в судебных документах, имея в виду «сложные отношения» между Урмсоном и Левандовски. «Я думаю, что им было трудно ладить между собой, и тем не менее они долго работали вместе. И необходимость справляться с конфликтом превратилась в постоянную – да, именно постоянную – головную боль руководства… [Левандовски] определенно считал, что многое можно было сделать лучше». В то же время, по словам Пейджа, «Личность Энтони вызывала серьезную озабоченность… Многим определенно было трудно доверять ему…» Несомненно, одним из этих многих был Крис Урмсон, заметивший много лет спустя, что Левандовски был «ошибочной ставкой» в силу своих «манипуляций, недостатка энтузиазма и ответственного отношения к проекту».
Всякий, представляющий себе величину его доли, удивился бы его упрямству. Разумной тактикой в его положении было бы прикусить язык, отложить сомнения и самолюбие и делать то, что лучше для коллектива. Но это было не в духе Левандовски, и, возможно, случай был единичный. Речь шла о проекте, способном улучшить мир вокруг нас во многих смыслах. Вспомните также мои расчеты: они показывали, что объем рынка для самоуправляемого электрического автомобиля, предоставляемого как услуга, может составлять триллионы долларов только в Соединенных Штатах. Левандовски мог думать, что, поскольку возможности столь велики, а его положение как одного из очень немногих людей в мире, разбирающихся в технологии лидара и ее применении в беспилотниках, до такой степени уникально, что он вполне может заработать дополнительные деньги, уйдя в самостоятельное плавание и конкурируя с Chauffeur. Буквально через несколько лет сотрудники Chauffeur узнали, что Левандовски был ключевой фигурой в компании Odin Wave, явно созданной с целью разрабатывать технологию лидара – что, по любопытному совпадению, как раз и являлось задачей Левандовски в проекте Chauffeur. Замечательный (и далеко не последний) пример двурушничества, часто сопровождавшего Левандовски в его карьере.
Новое направление работы, о котором Урмсон собирался объявить сотрудникам в декабре 2012 года, во многом было связано с событиями, разворачивавшимися в области залива Сан-Франциско. В феврале того же года IT-предприниматель Сунил Пол, уже успевший не только основать компанию Brightmail, поставщика средств борьбы со спамом, но и успешно продать ее Symantec, выпустил приложение Sidecar[69], помогавшее связать водителей и пассажиров. Пол давно поставил себе цель усовершенствовать транспортную систему. В 2002 году он запатентовал алгоритм прокладки эффективного маршрута между двумя точками. Позднее он вдохновился успехом Uber и его программного обеспечения для поиска черных лимузинов. Как раз тогда оно стало распространяться из Сан-Франциско в такие города, как Вашингтон и Чикаго, и, естественно, превратилось в горячую тему в культуре стартапов в Кремниевой долине. Но по-настоящему новым в приложении Пола было то, что оно позволяло кому угодно выступать в качестве водителя, не только хозяевам черных лимузинов или такси. Всякий, у кого было свободное место в машине, мог помочь всякому, нуждавшемуся в транспорте. (Справедливости ради надо сказать, что определенная процедура все же существовала. Потенциальные водители должны были пройти проверку и иметь права и страховку.) Благодаря идеализму Пола, стремившегося в первую очередь при помощи технологии улучшить транспорт для всех, Sidecar вначале даже не настаивал на плате за проезд. Он просто сообщал пассажирам, что добровольные пожертвования в пользу водителя, из которых 20 % пойдут в пользу Sidecar, приветствуются.
Всего через три месяца после майского дебюта Sidecar хозяева Zimride Логан Грин и Джон Циммер начали бета-тестирование своего приложения, где тоже всякий мог быть как водителем, так и пассажиром. Они назвали его Lyft[70]. Водители Lyft сигнализировали о готовности взять пассажира при помощи гигантских розовых усов на радиаторной решетке. «Всякий, кто жил в Сан-Франциско в 2012 году, не мог не обратить внимание, как весь город с возрастающим любопытством следил за появлением всюду этих странных усов на радиаторе», – пишет Брэд Стоун в своей книге The Upstarts («Выскочки»). Там же он называет Калифорнию «эпицентром райдшерингового движения».
Кремниевая долина живет волнами. Со времен популярности полупроводников и интегральных микросхем в шестидесятых годах, бума доткомов в конце девяностых и вплоть до всеобщего помешательства на социальных медиа, которым ознаменовалось начало нового тысячелетия, пресса и венчурный капитал всегда были способны концентрироваться только на чем-то одном. В 2012 году горячей темой оказался райдшеринг и все остальное, при помощи технологии пытающееся разрушить господствующую – и расточительную – модель «одна машина, один пассажир». Lyft, Sidecar и французская фирма ticket2go – все они открывали отделения в районе Залива. Lyft прямо заявлял о своей цели заменить личный автомобиль. Uber наблюдал с интересом и в январе 2013 года запустил собственный сервис райдшеринга, в котором мог участвовать кто угодно, под названием UberX.
Разумеется, сотрудники Chauffeur тоже следили за происходящим. Все понимали, что райдшеринг – шаг к модели «мобильность как услуга», которую мы считали конечной целью своей работы. «Мы считали, что находимся в исключительном положении, – вспоминает Натаниель Фэйрфилд. – Мы знаем вещи, которые другие не знают. У нас самые лучшие сотрудники. У нас есть как представление, что мы хотим достичь, так и энергия для этого. Мы хотим взять на себя весь процесс перевозки от порога до порога. Так давайте же сделаем это».
Урмсон хотел продолжить разработку опытного транспортного средства, которое развивало бы идеи Sidecar и Lyft. Ему представлялись беспилотные такси, которые разъезжают по городу, берут пассажиров, отвозят их по назначению и отправляются на следующий вызов – то есть бизнес, который в Chaffeur как раз называли «транспорт как услуга». Той осенью Урмсон встречался с Роном Медфордом, заместителем директора Национального управления безопасностью движения на трассах (NHTSA), вторым человеком в государственной иерархии, отвечающим за безопасность движения на автомобильных дорогах страны. Медфорд был из моего поколения. Очки в металлической оправе, коротко стриженные волосы и любовь к одежде повседневно-делового стиля выдавали в нем человека, чья карьера прошла в Вашингтоне и Детройте – и в разъездах между ними. Его задачей было налаживать совместную деятельность органов государственной власти и автопроизводителей, направленную на сокращение числа жертв автомобильных аварий. Свою задачу внутри NHTSA он видел в том, чтобы бороться с невнимательностью за рулем. Отчасти благодаря ему были ужесточены стандарты экономии топлива для американских автопроизводителей. До Урмсона дошли слухи, что Медфорд собирается уйти на покой из NHTSA, и он увидел в этом шанс. Человек, знающий работу государственной власти и законодательство в области дорожного движения так, как Медфорд, мог представлять большую ценность для Chauffeur. Урмсон принял его на работу в ноябре 2012 года, причем это событие получило большую огласку в прессе. Оно было воспринято как свидетельство серьезности намерений Google: технологический гигант действительно собирался вывести беспилотные автомобили на дороги страны. На мой взгляд, пригласить Медфорда в Chauffeur было отличным ходом Урмсона. Медфорд занял у нас пост директора по безопасности движения. Он должен был организовать совместную работу с властями штатов и федеральным правительством, с тем чтобы в конечном счете создать законодательство о беспилотных автомобилях.
Но сначала руководитель Chaffeur спросил Медфорда, как выглядит с точки зрения законодательства Соединенных Штатов полностью автономный автомобиль, перевозящий пассажиров. Тот ответил, что запустить услугу, использующую Toyota Prius и кроссоверы Lexus, на которых Chaffeur отрабатывал технологию, было бы проблематично – но как насчет малоскоростных транспортных средств?
И тут Урмсона осенило.
Классификация транспортных средств устанавливается законодательством штатов, и в большинстве из них предусмотрена отдельная категория для малоскоростных транспортных средств, находящаяся между автомобилем для гольфа и полноценным автомобилем. Требования штатов различаются между собой, но в целом закон определяет автомобиль для гольфа как четырехколесное транспортное средство, способное развивать скорость не более 24 км в час. Для него не требуется ни водительских прав, ни номерного знака, его не обязательно оборудовать средствами безопасности (например, фарами и указателями поворота), и на нем, как правило, нельзя выезжать на дороги общего пользования. А вот на малоскоростном транспортном средстве как раз можно. Большинство штатов разрешает им выезд на дороги, где действует ограничение скорости 55 км в час. Их максимальная скорость не должна превышать 40 км в час, а вес – 1300 килограмм, и они уже требуют как прав, так и номерного знака. Им даже присваивается VIN. По словам Медфорда, получить разрешение работать на дорогах Калифорнии для малоскоростных беспилотников было бы значительно проще, чем для Toyota Prius или кроссоверов Lexus, которые у Google уже были.
Собравшимся в конференц-зале в тот день декабря 2012 года Урмсон объявил, что рассматривает транспорт как услугу в качестве перспективной бизнес-модели. Иными словами, в будущем индивидуальная мобильность в городах будет обеспечиваться главным образом по модели Lyft или Uber, только без водителей. Можно будет оформлять абонемент на месяц, на неделю, на год или же платить по факту. Большинство поездок будет выполняться автомобилями, не принадлежащими их пассажирам. Использование населением таких машин будет подстраиваться под реально складывающуюся картину поездок.
Урмсон хотел создать с нуля автомобиль, предназначенный именно для такого сервиса. Раньше инженеры переоборудовали существующие автомобили под автономное управление – так повелось еще со времен соревнований DARPA. Эта технология предусматривала ряд компромиссов. Например, геометрия кузова традиционного автомобиля оставляла «мертвые зоны», не просматривавшиеся автопилотом. Теперь же инженеры Google должны были спроектировать автомобиль, изначально автономный. На той встрече Урмсон назвал некоторые требования, которые он считал нужным заложить в проект, раз он делается с нуля. Машина должна быть электрической и питаться от аккумуляторов. Она должна быть дружественна как к пассажирам, так и к людям вовне ее. Иными словами, она должна уделять особое внимание наиболее уязвимым участникам дорожного движения – пешеходам и велосипедистам. В случае наезда на пешехода тот должен быть способен встать и уйти на своих ногах.
Я был исключительно доволен новым направлением работ. Он поставил задачу, схожую с той, которой я занимался в GM, а описываемая Урмсоном машина должна была оказаться похожей на капсулу EN-V. Кроме того, план являлся весьма разумным со стратегической точки зрения. В проекте практически не было людей с опытом работы на автомобильном производстве. Спроектировав и построив свой автомобиль, они смогли бы на собственном опыте понять, действительно ли процесс настолько сложен, насколько Детройт хотел бы заставить нас всех в это поверить.
Через несколько месяцев после того знаменательного выступления Урмсон позвал своего друга Брайана Салески обратно в Кремниевую долину. «Мы во всем разобрались. Теперь у нас есть план. И я главный, – сказал Урмсон. И добавил, явно намекая на свою вражду с Левандовски. – Известная тебе проблема ликвидирована». Салески возглавил проектирование автомобиля в целом, сменив Левандовски. Дмитрий Долгов получил под свое руководство разработку программного обеспечения. А сферу ответственности Левандовски ограничили аппаратной частью автопилота – лидаром и датчиками.
То, что произошло дальше, смело можно назвать прекрасным упражнением в области инженерии и дизайна. Как должен выглядеть автомобиль, предназначенный исключительно на роль такси в центре города? Урмсон работал с главным конструктором Chauffeur Йо Чжун Ан, которую все называли просто Уай-Джей[71]. Она родилась и выросла в Сеуле, начинала учиться в местном университете Хонгик, степень мастера получала уже в Иллинойсском технологическом институте, а затем работала в компаниях Motorola и LG Electronics. Свое отсутствие опыта работы в автомобилестроении она считала в данном случае преимуществом, поскольку хотела рассматривать задачу с точки зрения пассажиров – а большинство из них никогда в автомобилестроении не работало. По моему совету Урмсон также пригласил Дэвида Рэнда, в прошлом директора по дизайну в General Motors, на роль консультанта для Уай-Джей. Рэнд отвечал за дизайн в проекте, увенчавшемся созданием EN-V.