К концу встречи у нас был конкретный план дальнейших действий. Результатом моего посредничества стал план управления проектом Chauffeur, подписанный Труном, Урмсоном и Левандовски. Я настаивал, что Крис и Энтони должны регулярно встречаться с глазу на глаз, чтобы там обсуждать свои разногласия, не давая им выплескиваться наружу. Необходимым условием успеха проекта Chauffeur являются доверительные отношения между ними, а основа их – возможность поговорить приватно, за закрытыми дверями. Я подчеркнул, что они обязаны работать как единая команда, в противном случае они не достигнут своих целей и растратят впустую деньги Google. Мне показалось, что этот аргумент возымел действие – во всяком случае, на некоторое время. Но, чтобы достичь этой точки, пришлось пройти через несколько довольно неловких моментов. Как-то раз Левандовски во время разговора разрыдался, не справившись с эмоциями.
В то же время на Труна и сотрудников Chauffeur оказывалось все возрастающее давление с тем, чтобы всерьез переводить их технологию на коммерческие рельсы. В конечном счете, именно Трун поставил проекту следующую цель. С его точки зрения, наилучший шанс распространить технологию на максимальное количество машин давала функция, называемая «помощь водителю на шоссе». Chauffeur полагал, что ею следует оснащать новые автомобили. Она позволяла бы живому водителю, выехав на шоссе и заняв желаемую полосу, включить автопилот, который вел бы машину дальше по маршруту. (Довольно распространенная возможность на новых машинах в 2018 году, но совершенно неслыханное новшество в то время.)
В то время как в проекте Chauffeur спорили о своем будущем, две другие новые идеи закладывали основу для изменения представлений общества об индивидуальной мобильности. Первой из них было создание машины, наконец убедившей автомобильную индустрию и мир в целом, что электромобили могут быть привлекательны для массового потребителя. Достичь этого удалось компании Tesla.
История Tesla началась с партнерства двух предпринимателей из Кремниевой долины, Мартина Эберхарда и Марка Тарпеннинга, которые перед тем разрабатывали устройство для чтения электронных книг под названием NuvoMedia. Тот стартап был продан за 187 млн долл. в 2000 году компании под названием Gemstar, бизнесом которой была технология электронного телегида. Разрабатывая питание для своего устройства, Эберхард и Тарпеннинг заметили, что емкость аккумуляторов существенно возросла благодаря появлению литий-ионных батарей. Даже больше, они посчитали возможным создание электромобиля нового типа.
Подобно тому как события 11 сентября сыграли важную роль в разработке технологии самоуправляемых машин, атаки на Всемирный торговый центр и Пентагон стимулировали появление Tesla. В 2001 году Эберхард и Тарпеннинг находились в поиске идеи для новой компании, и после гибели Всемирного торгового центра Эберхард задумался о последствиях глобального потепления, а также о далеких войнах, которые Соединенные Штаты вели на Ближнем Востоке. Бензиновый автомобиль, подумал он, внес свой вклад в оба этих события. Казалось вполне разумным предложить альтернативу, причем ставшую возможной благодаря новым литий-ионным батареям.
Эберхарда заинтересовала компания из Лос-Анджелеса AC Propulsion, занимавшаяся мелкосерийным изготовлением аккумуляторных автомобилей, причем в ее продуктовой линейке присутствовали как среднеразмерные пассажирские седаны, так и спортивная машина, называвшаяся tZero. Она продавалась в виде набора для самостоятельной сборки, представляла собой кузов из стекловолокна на стальном каркасе и разгонялась «до сотни» всего за 4,9 секунды. Но в машине использовались обычные свинцовые аккумуляторы, а Эберхард из своей работы над NuovoMedia уже знал, что литий-ионные превосходят их как по мощности, так и по энергоемкости и к тому же гораздо меньше весят. Поэтому Эберхард вложил 500 000 долл. в AC Propulsion с тем, чтобы компания изготовила для него автомобиль на литий-ионных аккумуляторах. Результат убедил его основать совместно с Тарпеннингом свою фирму, чтобы производить серийный вариант tZero – юркую, легкую и очень быструю машину, предназначенную для верхнего сегмента рынка. Основным инвестором компании, которую Эберхард и Тарпеннинг зарегистрировали 1 июля 2003 года, был Илон Маск.
Компании предстояли бурные времена, прежде чем ей удалось в 2008 году вывести на рынок свой первый продукт, Tesla Roadster. В этом нет ничего удивительного. Любой когда-либо работавший в автомобильной промышленности скажет вам, что наладить серийное производство нового автомобиля очень сложно. Кризис 2008 года отнюдь не упрощал задачу. Кроме того, Маск, со временем назначивший себя генеральным исполнительным директором компании, временами довольно труден в общении. На пресс-конференции, где впервые был показан предсерийный образец Roadster – действительно удачного и быстрого купе, способного разгоняться 100 км в час за 4 секунды, – Маск сказал: «До сегодняшнего дня все электромобили были полным хламом»[62]. А это не только ложь, но еще и ложь наглая и самоуверенная – комбинация, хорошо знакомая всем следящим за его карьерой.
Тем не менее под руководством Маска компания Tesla смогла предложить рынку невиданные ранее вещи. Своим сотрудникам она подавала себя не только как компанию, но как крестовый поход за то, чтобы в конце концов изменить к лучшему мир в целом и автомобильный транспорт в частности. Не исключено, что она была первой, кому пришло в голову противопоставить Кремниевую долину и Детройт. По крайней мере, она точно первая предложила рынку серийный электромобиль на литий-ионных аккумуляторах. Tesla провела публичное размещение своих бумаг летом 2010 года, став первой американской автомобильной компанией, вышедшей на биржу после Ford в 1956 году. Кроме того, она оказалась первый крупным автопроизводителем, возникшим с момента образования Chrysler в 1925 году.
Tesla Model S, выпущенная в 2012 году, полностью изменила восприятие электрических автомобилей рынком. Модель GM EV1 была быстрой и хорошо управлялась, но в силу ограниченного объема производства ей не удалось оставить сколько-нибудь заметный след в сознании потребителей. Toyota Prius была вполне пристойной машиной, но ее привлекательность строилась на малом загрязнении окружающей среды, а не на факторе мощи, роскоши и скорости, адресованном «автомобильным душам». Tesla Model S стала первой серийной машиной на альтернативном источнике энергии, воспринимавшейся именно как хороший автомобиль. Это был красивый, приятный в управлении автомобиль, способный ускоряться, как ракета, – ко всему тому еще и электрический. Мне, разумеется, было приятно, что Model S развивает идеи платформы-скейтборда, впервые примененной нами в General Motors в концепте Autonomy. Люксовый четырехдверный седан, разгоняющийся до 100 км в час за 4,2 секунды, мог пройти примерно 400 км на одной зарядке. Некоторые версии вмещали до семи человек. Добавьте к этому высокий рейтинг безопасности, огромный тачскрин на консоли, множество приятных мелочей – например, дверные ручки, выдвигающиеся при приближении водителя, – и Model S оказывалась не просто хорошим электрическим автомобилем, а хорошим автомобилем, и точка. В том году журнал Motor Trend назвал Model S автомобилем года, впервые присудив этот титул машине с двигателем, работающим не на бензине.
Другой предпосылкой революции в области индивидуальной мобильности стала идея бостонского предпринимателя Робин Чейз, основавшей компанию Zipcar в 1999 году.
Стартап называл себя каршеринговой фирмой. За символический членский взнос ее участники получали доступ к ближайшему автомобилю по вполне разумной почасовой ставке. На деле это был краткосрочный прокат автомобилей, но он оказался во многих смыслах новаторским. Флот модных автомобилей Zipcar уже стоял на парковках рядом с местом, где в тот момент находились потребители, и оплачивать аренду можно было как по часам, так и посуточно. Вместо того чтобы идти в контору по прокату автомобилей, клиенту было достаточно подойти к машине и открыть ее при помощи устройства размером с кредитную карту. Ключи спрятаны в салоне, и дальше можно отправляться куда угодно: в продовольственный магазин неподалеку, в гипермаркет на окраине или просто проветриться в выходной.
Чейз верила, что она разрушает традиционный бизнес проката автомобилей, а заодно выкорчевывает плотно укоренившуюся в умах идею, что каждый взрослый американец должен иметь по крайней мере одну машину. «Первое время у меня перед глазами стояла картина из “Крестного отца”: парни с автоматами врываются ко мне и убивают меня», – говорит она. Но на самом деле люди в традиционных прокатных компаниях смеялись над ней. Детройт тоже не принимал ее всерьез. «Ты не понимаешь, Робин, – объясняли ей, – автомобиль – это фактор самооценки».
Разумеется, это было правдой, но именно было. Во времена моего детства и юности, в 50–60-х годах, владение автомобилем воспринималось как обязательное, причем автомобиль должен был быть правильной марки и модели. Но подъем Zipcar, как и рост городского населения, изменил отношение потребителей к автомобилю. Свою роль сыграли социальные сети, а также распространение смартфонов. Сегодняшняя молодежь не считает, что иметь автомобиль обязательно. В 2000 году 100 человек в возрасте от 16 до 34 лет покупало 5 легковых автомобилей. К 2015 году этот статистический показатель снизился до 3,5. За то же время средний возраст покупателей автомобилей вырос почти на семь лет, согласно статье 2016 года, подготовленной экономистами Федеральной резервной системы.
Чейз говорит, что изменилось представление молодежи о том, на что потратить свои первые заработанные доллары. Они находят работу на неполный день, но больше не откладывают заработанное на машину. Теперь они копят на телефон или, может быть, на новую приставку для видеоигр. «Они скорее купят более тонкий iPad, чем крутую подержанную машину», – замечает Чейз.
Несмотря на критику, она не сомневалась в своей модели каршеринга, поскольку была убеждена, что «экономия и удобство важнее статусных соображений». Новый продукт будет пользоваться успехом, если предлагает те же услуги, что и уже существующий, но с большим удобством и значительно дешевле. «Zipcar оказался удобнее, чем собственный автомобиль», – говорит она.
Этот фактор вдохновил и следующего транспортного новатора, появляющегося в нашем рассказе. Логан Грин вырос в Большом Лос-Анджелесе. В старших классах он работал неполный день в компании uWink, занимавшейся производством игр и принадлежавшей основателю Atari Нолану Бушнеллу. В его обязанности входили деловые поездки по шоссе вокруг Лос-Анджелеса. Грина выводили из себя пробки, вызванные, как он заметил, в большинстве своем полупустыми автомобилями. «Я помню, что думал, глядя на эти пробки, – сказал он писателю Брэду Стоуну в интервью для его книги The Upstarts[63]. – Тысячи людей перемещаются в одном и том же направлении, как правило, по одному человеку в автомобиле. Я подумал, что если бы просто разместить их по двое, половину машин удалось бы убрать с дороги».
Будучи студентом Калифорнийского университета в Санта-Барбаре, Грин услышал о Zipcar и в 2002 году попытался договориться с каршеринговым сервисом о размещении их автомобилей на территории учебного заведения. У Чейз тогда было всего сто машин, поэтому она просьбу отклонила, но эта история побудила Грина создать свое подобие Zipcar. Университет приобрел флот автомобилей Toyota Prius, Грин создал техническую инфраструктуру, включая онлайн-систему заказа поездок и функцию отпирания машины при помощи кода доступа и RFID[64]-карты. Система, как правило, использовалась для коротких поездок по городу. Для возвращения домой в Большой Лос-Анджелес Грин пользовался автобусом или местным райд-шеринговым разделом сайта Craigslist.
Когда Грин во время летних каникул путешествовал по Африке, на него произвела большое впечатление та простота, с которой в Зимбабве можно было договориться с водителем. Никто из жителей не пользовался официальным такси, вместо этого они просто поднимали руку, и ближайшая машина, в которой были свободные места, останавливалась. В качестве платы ожидалась примерная сумма компенсации расходов на бензин. Логан понял, что в развивающейся стране Зимбабве сложилась, может быть, более эффективная транспортная система, чем в Санта-Барбаре. У него были основания так судить – к тому времени он уже был самым молодым членом Совета по общественному транспорту региона Санта-Барбара.
На выпускном курсе в Санта-Барбаре Грин предложил концепцию, суммировавшую опыт всех его предыдущих попыток повысить эффективность транспортной системы Калифорнии. Он основал онлайн-службу подбора поездок автостопом, которую назвал Zimride, то есть «Zimbabwe ride», «поездки, как в Зимбабве». Стартап Грина использовал интернет, чтобы связывать водителей и свободные места в их машинах с потенциальными пассажирами, которым нужно было попасть туда же, куда и водителю. Примерно в то же время Facebook открыл свой программный интерфейс для сторонних разработчиков, и Грин немедленно воспользовался открывшейся возможностью. Социальные сети давали возможность не только связать водителя с пассажиром, но и проверить профили обоих. Первое приложение Zimride под названием Carpool соединяло студентов, у которых была машина, с их товарищами, искавшими возможность подъехать в нужное место. С помощью Facebook сервис вышел за границы Санта-Барбары, а Facebook, в свою очередь, приводил приложение в качестве примера, как программисты используют его платформу для предложения услуг нового типа.
Недавний выпускник Корнеллского университета Джон Циммер обратил внимание на стартап Грина в основном из-за созвучия его названия собственной фамилии[65]. Он начал работать в Zimride на неполный день, сохранив за собой свою основную должность – аналитик по недвижимости в компании Lehman Brothers. Некоторое время стартап существовал в качестве вспомогательного заработка, служа онлайн-доской объявлений для поиска попутчиков для университетов по всей стране, а время от времени – и для корпоративных клиентов. В 2010 году открыли его для всех желающих и запустили регулярные маршруты минибуса между такими городами, как Сан-Франциско и Лос-Анджелес. Но идея не прижилась. Поэтому весной 2012 года руководители Zimride и программисты начали искать другие способы решения транспортной проблемы, чтобы переключиться на них.
На сотрудников Zimride производила большое впечатление служба под названием Uber. Гаррет Кэмп, канадский предприниматель, зарегистрировал компанию в штате Калифорния под названием UberCab. Работая над магистерской степенью в Университете Калгари, Кэмп основал StumbleUpon, сайт социальных медиа первой волны, на котором пользователи могли бы рекомендовать интересные страницы, найденные в интернете. Он продал компанию eBay за 75 млн долл. К этому моменту он уже переселился в Сан-Франциско. Он купил спортивную машину Mercedes-Benz, но по вечерам предпочитал оставлять ее дома и пользоваться такси – и кошмарное такси в Сан-Франциско быстро стало его раздражать. Поэтому Кэмп переключился на неофициальное такси – как правило, черные седаны последней модели, миганием фар показывавшие готовность взять пассажира. Этот опыт, а также восхищение сценой в фильме Casino Royale 2006 года, где агент 007 следит за движением автомобиля при помощи карт на смартфоне, сложились в идею. Кэмп понял, что при помощи iPhone и его датчиков может делать то же, что и Джеймс Бонд, и вызывать сан-францисских таксистов через приложение в только что открывшемся тогда AppStore.
Вскоре, в декабре 2008 года, Кэмп и его старый друг Трэвис Каланик поехали в Париж на конференцию LeWeb. Каланик, выпускник Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе по специальности «информатика» и серийный предприниматель, был одним из первых сотрудников файлообменной сети Scour, конкурента Napster, который также позволял продавать и видео. Он приехал на LeWeb в поисках идеи для своего следующего проекта, предварительно остановившись на подобии Airbnb. Кэмп пытался убедить Каланика работать с ним над его идеей, уже зарегистрированной в виде UberCab, когда они вместе взяли такси с очередной то исчезающей, то возвращающейся подружкой Кэмпа. Во время поездки девушка устроилась с ногами на сиденье, а она была обута в туфли на высоком каблуке. Когда водитель наорал на них, они в бешенстве покинули машину.
Это стало поворотной точкой для Каланика, который решил попытаться улучшить опыт заказа такси и автомобильный транспорт в целом. К моменту их возвращения в Сан-Франциско он решил присоединиться к идее Кэмпа. Каланик и Кэмп наняли Райана Грейвса, своего первого полноценного сотрудника, на полный день, в январе 2010 года. UberCab появился на Apple AppStore в июне 2010 года в качестве приложения, предназначенного для вызова одного из черных лимузинов. «UberCab – это личный водитель для каждого», – гласило письмо, отправленное вскоре потенциальным инвесторам. Война с регуляторами такси в Сан-Франциско принесла стартапу публичную известность, а вместе с ней – рост количества пользователей на 30 % в месяц. Весь этот шум заставил Каланика присоединиться к компании уже более официально, в качестве генерального исполнительного директора. А в 2011 году компания предлагала свои услуги уже и в Нью-Йорке.
Через два года две компании, Uber и Lyft, утвердятся в качестве инь и ян, Coke и Pepsi мира райдшеринга. Они сильно отличаются друг от друга, в частности, желчный характер Каланика успел превратиться в легенду. «Трудно быть революционером в какой-либо области и при этом не быть скотиной», – приводит слова одного из первых инвесторов компании автор статьи о Каланике в журнале Vanity Fair. Напротив, первые инвесторы Lyft опасались, что Грин и Циммер слишком добры, чтобы быть предпринимателями. Поездка начиналась с того, что водитель и пассажир приветственно стукались кулаками, компания стимулировала водителей наклеивать розовые усы на решетку радиатора и подчеркивала социальные аспекты взаимовыгодного решения транспортной проблемы. В то же время усвоенный Uber минималистский стиль поведения стимулировал потребителей обращать внимание на эффективность организации поездки. Несмотря на разницу между ними, именно эти две компании вывели услугу райдшеринга в мир.