Другое отличие, в некоторой степени объясняющее отсутствие интереса к Урмсону и его людям со стороны Детройта, состояло в том, что очень многие в Google были открыты к новым и необычным способам решения транспортной проблемы. Урмсон приезжал на работу на мотоцикле. Трун был известен тем, что перемещался по офису на роликах и весь день не снимал ни их, ни соответствующую экипировку. Район Кремниевой долины был очень насыщен общественным транспортом – взять, к примеру, поезда системы Bay Area Rapid Transit или сан-францисские трамваи. Ларри Пейдж и Сергей Брин распорядились установить разноцветные велосипеды по всей территории кампуса, чтобы любой сотрудник мог быстро добраться из одного места в другое.
Для высших руководителей автомобильных компаний, в большинстве своем живших в пригородах Детройта, существовал только один метод транспортировки – автомобиль, причем такой, который ведешь сам. Детройтом управляли люди, любившие автомобили, для которых ежедневным источником радости было вождение: то непередаваемое чувство, которое возникает, когда ты нажимаешь на акселератор мощного двигателя или четко проходишь поворот. Для человека, воспитанного в автомобильной отрасли, сама мысль об отказе от традиционного способа вождения автомобиля была в высшей степени крамольной.
«Такого никогда не будет, людям просто нравится водить машины», – снова и снова говорили мне первые лица отрасли.
«Я в курсе, что некоторым нравится водить, – отвечал я. – И знаете что? Было время, когда некоторым нравилось ездить на лошади».
Примерно тогда же Трун присутствовал на конференции, в которой принимал участие также и Алан Мьюлелли – тогда уважаемый генеральный директор корпорации Ford, а теперь член совета директоров Alphabet, холдинговой компании, которой принадлежит Google. Трун представился и упомянул, что руководил проектом самоуправляемого автомобиля в Google. «Оказалось, что он не испытывает никакого интереса к тому, чтобы поговорить со мной, – говорит Трун. – Теперь, когда Алан заседает в совете директоров Google, я узнал его хорошо. Он настоящий джентльмен и редкостный умница. Но в то же время было очевидно, что наша тема не представляет в его глазах никакой важности. С кем бы из детройтских генеральных директоров я ни пытался заговорить о своей работе в проекте самоуправляемого автомобиля, он неизменно улыбался и отходил».
В феврале того года компания Fiat Chrysler запустила рекламную кампанию Dodge Charger, которую можно считать квинтэссенцией отношения Детройта к нашей работе. Ролик открывался картиной фар, медленно приближающихся к зрителю по тоннелю. «Вождение без рук, – произносил голос звезды Dexter Майкла Холла. – Машина, которая паркуется сама. Беспилотный автомобиль, которым управляет компания, чей бизнес – поисковая машина».
Потом пауза.
«Это кино мы уже видели, – говорит Холл. – В его конце роботы выращивают наши тела вместо батареек». И на фоне мощного автомобиля, ускоряющегося вдоль кадра, голос ставит точку: «Dodge Charger. Предводитель сопротивления людей».
Так получилось, что Fiat Chrysler входил в шорт-лист компаний, в сотрудничестве с которыми Google планировал начать коммерческое использование технологии самоуправляемого автомобиля. Тот факт, что Fiat Chrysler изобразил проект Chauffeur как предвестника Skynet, разумной компьютерной сети из фильма «Терминатор», не сулил ничего хорошего в смысле перспективы заключения крупного контракта в ближайшем будущем. Прошло всего несколько месяцев после того, как Google снял завесу секретности с работ по беспилотному автомобилю, а Детройт уже однозначно заявил свою враждебную позицию по отношению к любым планам, где есть место подобной технологии. Это было серьезной неприятностью для Урмсона и его группы, для которых это означало гораздо более трудный цикл разработки, чем они сперва представляли себе. Кульминацией противостояния стал момент, когда Урмсон пригласил одного из высших менеджеров General Motors приехать в Маунтин-Вью и прокатиться в одном из беспилотников, а тот всю дорогу сыпал негативными замечаниями. Он в прямом смысле слова не мог бы унизить хозяев сильнее. В основе реакции Детройта лежало надменное и снисходительное удивление, подразумевавшее, что инженеры Google – что-то типа первокурсников, делающих лабораторную работу, у которой, разумеется, не было перспективы превратиться в коммерческий продукт, продаваемый реальным потребителям. Я вынужден перефразировать слова менеджера GM: «Прошу прощения, но я не вижу смысла во всем этом. Зачем было вообще тратить силы и время на разработку?»
Критика проекта была для нас предельно неприятна. Мы считали, что создаем предмет, способный изменить мир, оказать положительное влияние на многие из самых острых проблем человечества, от загрязнения окружающей среды до базовой потребности в перемещении по поверхности планеты. И тут Детройт говорит: «Послушайте, это интересно, но следует быть осторожными. Мы должны защитить людей от безответственной компании из Кремниевой долины, роботы-автомобили которой угрожают людям на улицах». Меня это не на шутку раздражало. На совести автопрома – 1,3 млн жертв в автомобильных катастрофах ежегодно, появляются компания и технология, способные положить этому конец, – и все, на что Детройт оказывается способным, это критиковать их работу. Реакция Детройта казалась мне предельно безответственной. Я считал, что технология самоуправляемого автомобиля обладает таким преобразующим потенциалом в смысле безопасности, эффективности, воздействия автомобиля на окружающую среду, что правильной реакцией Детройта должно было стать немедленное и решительное «да». Автогиганты должны были бы из кожи вон лезть, чтобы сотрудничать с Chauffeur.
И тут, будто проектной группе нужно было еще одно доказательство, что медовый месяц окончен, она впервые оказалась расколота на почве межличностного конфликта, который стал серьезным препятствием совместной работе. Основой послужил тот факт, что у Себастьяна Труна стало меньше возможности уделять время руководству проектом. В начале Трун приходил к своей группе один раз в неделю. Но вскоре после начала проекта Chauffeur Брин и Пейдж повысили его до так называемого директора по непрофильным разработкам – руководящая должность, в сфере ответственности которой лежат исследования и разработка в областях, не связанных с основным бизнесом компании, поиском. В следующем году эта должность превратилась в позицию директора совершенно секретной лаборатории Google X (после реорганизации и появления Alphabet ее стали называть просто X). Трун стал отвечать за то, что в компании называли «попытками слетать на Луну» («moonshots») – очень понятная идиома для нестандартной задачи с небольшими шансами на успех. Своим появлением она обязана предпринятой в 60-е годы президентом Кеннеди попытке стать лидером «космической гонки», изменив само ее содержание: вместо того чтобы догонять СССР, занимаясь спутниками Земли и выводом человека в космос, осуществить высадку человека на Луну до конца десятилетия.
Портфолио Труна в лаборатории Google X, занимавшей несколько трехэтажных зданий в отдаленном углу кампуса, вскоре включало не только самоуправляемые машины, но и попытку решить проблему покрытия Wi-Fi в отдаленных районах при помощи стратостатов[61]. Лаборатория исследовала возможность соединения Земли с орбитой кабелем – концепция, известная как «космический лифт», – поскольку планировала запускать спутники. Другой проект должен был выяснить, имеют ли потенциал контактные линзы, способные измерять уровень глюкозы в крови, что могло бы оказаться полезно для диабетиков.
Видя, что Трун в основном занимается руководством Google X, Урмсон и его люди занялись построением планов дальнейшей работы проекта Chauffeur. Трун вспоминает о том периоде в начале 2001 года как о «фазе, когда мы решили, дескать, давайте применим нашу разработку в реальном мире». Но где именно в «реальном мире»? Инженеры Chauffeur искали вариант, который мог бы стать коммерческим продуктом. Может быть, продавать их технологию в качестве установочного комплекта, размещаемого на крыше, который владелец мог бы смонтировать у дилера, оснастив таким образом свою машину автопилотом? Найти ему применение на крупных частных участках территории типа коммун для пенсионеров во Флориде? В качестве теста они попробовали организовать в кампусе Google службу самоуправляемых такси, в качестве которых использовались автомобили для гольфа, – и она даже просуществовала месяц. Чтобы от службы была польза, ее автомобили должны были уметь пересекать большую улицу. Для обнаружения приближающихся автомобилей нужен был датчик, работающий на больших расстояниях, например лидар, а ставить его на гольф-кар было слишком дорогим удовольствием. Инженеры Chauffeur рассматривали возможность установки стационарного датчика на одном из пешеходных переходов в Google, но эта идея была опять-таки отброшена из-за высокой стоимости и сомнительной пользы от такого такси для сотрудников Google.
Подобная неопределенность обострила внутренние конфликты в коллективе проекта. «Я думаю, то же самое происходит со спортивными командами, – говорит Урмсон – Она играет как единое целое, приходит конец сезона, вы побеждаете в чемпионате или в чем там еще – и все. У вас была сверхзадача, она выполнена. Что дальше?» В течение двух предыдущих лет инженеры хорошо работали друг с другом и каждый пренебрегал своими личными амбициями ради климата в коллективе и делал все необходимое для достижения двойной цели. Это было рационально. Работа на благо команды повышала вероятность получения всеми сотрудниками бонусов от Google за достижение целей, которые поставили Брин и Пейдж.
Но когда в Chauffeur в начале 2011 года стали обсуждать, за какой проект взяться дальше, инженеры вспомнили о своих интересах, и проект быстро погряз в политике и дрязгах между сотрудниками. Руководство Google пришло к убеждению, что существование компании 510 Systems, участвовавшей в разработке гиростабилизаторов для Street View и Chauffeur, представляет собой конфликт интересов для Левандовски – пусть он даже поставил всех в известность. Вполне возможно было развитие событий, при котором 510 System оказывалась бы конкурентом Chauffeur. Это вынудило Google начать переговоры о приобретении компании.
Одним из вариантов развития событий, который рассматривал Трун, было назначение Левандовски на позицию, соответствующую генеральному исполнительному директору в проекте Chauffeur. Но многие сотрудники заявили, что покинут проект, если его возглавит Левандовски. Состояние неопределенности заставило Труна в марте 2011 года послать по электронной почте письмо с призывом ко всем сконцентрироваться на высшей цели: «Мы взяли вершину высотой в 4000 метров, а теперь перед нами следующая, высотой в 8000 метров, – говорилось там. – Мы еще не спасли ни одной жизни. Мы не дали возможности пользоваться автомобилем ни одному слепому или инвалиду. Мы не сэкономили ни одного галлона бензина… Я хотел бы знать, что мы все верны духу проекта Chauffeur: мы лучшие, и мы изменим мир. И сделаем мы это единой и счастливой командой».
Другой идеей Левандовски был уход ключевых сотрудников Chauffeur из Google, обязательно всем вместе, с тем чтобы продолжать разработку самостоятельно. В одном из вариантов эта идея предусматривала их переход в 510 Systems. Другой вариант предполагал создание отдельного стартапа. Левандовски был настолько убедителен, что три основных программиста действительно решили уйти. Они даже пришли к Урмсону и сказали, что договорились с Левандовски и от его имени. Они, дескать, добились от Левандовски согласия сделать Урмсона генеральным исполнительным директором новой организации. Мало того, Урмсону достается значительная доля в новой независимой компании. Но Урмсон не согласился, что увольнение из Google – лучший способ искать коммерческое применение новой технологии. «Я рассуждал так: Google платит нам очень хорошо, – вспоминает Урмсон. – Мы построили нашу машину здесь. Продолжение работы над ней потребует много ресурсов, поэтому Google выглядит наиболее подходящим для этого местом».
Так начались трения между Урмсоном и Левандовски. Три программиста решили остаться с Урмсоном и продолжить работу в Chauffeur под эгидой Google. Левандовски воспринял это как личную обиду. «Энтони был недоволен, что мы не ушли согласно его плану, – говорит Урмсон, – это лежало в основе всего».
Свою роль также сыграла разработка новых целевых показателей, чтобы мотивировать инженеров Chauffeur. В частности, обсуждалась возможность выплаты бонуса по факту установки технологии в 100 000 автомобилей. Разработка целевых показателей осложнялась отсутствием у руководства представления о направлении развития проекта в будущем. Поэтому оно предложило вместо какого-то одного показателя так называемый бонусный план Chauffeur, гарантирующий инженерам существенную долю в компании на двадцать лет после окончания его срока действия с выплатами примерно каждые четыре года. Идея состояла в том, чтобы назначить инженерам выплаты примерно такого же рода, какие они получили бы, создав удачный стартап, проведший публичное размещение своих акций или выкупленный другой компанией, – но сделать это все под эгидой Google. «Мы сконцентрировались на системе компенсаций, похожей на применяемую в стартапе, – заявлял Ларри Пейдж в документах для суда. – А стартапы выплачивают сотрудникам крупные суммы, если те делают что-нибудь значительное».
По бонусному плану Chauffeur Левандовски причиталась бо´льшая сумма, чем Урмсону, отчасти потому, что Google решила приобрести 510 Systems, исключив таким образом возможность утечки интеллектуальной собственности относительно самоуправляемых автомобилей. Некоторые считают, что цена покупки частично была «упакована» в выплаты Левандовски по бонусному плану. Урмсон и Левандовски должны были узнать точную сумму, которую они получат по этому плану, через многие годы, поскольку она была привязана к стоимости Chauffeur как самостоятельной компании. Я никогда не обсуждал бонусные выплаты ни с Урмсоном, ни с Левандовски, но, принимая во внимание то, что мне известно о них, мне сложно представить, чтобы бо´льшая доля Левандовски не была бы раздражающим фактором для Урмсона.
Дополнительным фактором напряженности между Урмсоном и Левандовски была близость последнего к Себастьяну Труну. К 2011 году Левандовски работал с Труном вдвое дольше, чем Урмсон. Даже до того, как эти трое стали сотрудничать с Chauffeur, Левандовски поддерживал Труна в трудные периоды его жизни – в частности, в марте 2007 года, когда Трун вел переговоры с венчурными капиталистами об инвестициях в его картографическую компанию, со временем приобретенную Google и превращенную в проект Street View. «Я думаю, что Себастьян в какой-то мере видит в Энтони себя, – предполагает Урмсон. – Во многих смыслах они очень похожи. Оба наделены очень живым умом и предпринимательской жилкой и притом весьма энергичны. Они очень похожи друг на друга… Они лучше подходили друг другу».
У Левандовски также была привычка посылать длинные письма по электронной почте Ларри Пейджу, в которых он делился соображениями относительно стратегии Chauffeur, зачастую противоречившими точке зрения Урмсона. Пейдж, в свою очередь, высоко ценил вклад Левандовски в проект Chauffeur и в 2011 году написал в электронном письме, что бонусный план должен быть составлен так, чтобы «сделать Энтони богатым человеком в случае успеха проекта».
В то же время Левандовски использовал свои отношения с Труном и Пейджем, чтобы заполучить должность Урмсона. Кризис наступил в мае 2011 года. «Энтони угрожает уйти, если не будет единоличным лидером, – писал Трун в электронном письме на имя Пейджа. – Если же он будет единоличным лидером, уйдут многие сотрудники проекта».
Ситуация стала настолько тяжелой, что Трун пришел к мысли о необходимости убрать из проекта либо Левандовски, либо Урмсона. В конце весны 2011 года он обратился ко мне за советом, кого из них ему уволить. Мой ответ заключался в том, что оба они – ценные сотрудники и ему не следует увольнять ни того, ни другого. Трун поручил мне разобраться с ситуацией и выступить, так сказать, в роли «взрослого», который должен примирить двух ссорящихся инженеров. Возможно, его выбор пал на меня из-за моей прошлой работы в должности вице-президента GM по исследовательской работе, где мне часто приходилось выступать в качестве посредника в конфликте между талантливыми и амбициозными сотрудниками. Таким образом, в течение всего лета, приезжая в Маунтин-Вью, я находил время встретиться с Урмсоном и Левандовски, чтобы обсудить происходящие события.
В этой ситуации я был на стороне Урмсона. Выросший и воспитывавшийся на Среднем Западе, я хорошо понимал его, канадца по происхождению. Мне нравилось отсутствие в нем лицемерия. Он был честен, и его характер был глубоко укоренен в традиционной этике. На мой взгляд, он прекрасно справлялся с руководством Chauffeur в сложившихся трудных обстоятельствах.
В то же время мне было трудно верить Левандовски на слово. О нем прекрасно высказался его коллега, и эти слова приводит Марк Харрис в посвященной Левандовски статье в Wired: «У него всегда есть тайный план, и вы в него посвящены не будете». Лучше не скажешь. В жизни мне часто доводилось встречать способных людей, и Левандовски может быть назван гением с бо´льшим основанием, чем кто-либо из них. Его работа в Google была выдающейся. Проблема в том, что, преследуя свои интересы, он не останавливается ни перед чем, будь то ограничения, накладываемые современным состоянием технологий, или отношения с другими людьми.
В ходе работы с Урмсоном и Левандовски я предложил Труну, чтобы он, я и эти двое встретились и посвятили бы целый день тому, чтобы спокойно обговорить противоречия между ними. В конце августа 2011 года мы вчетвером провели вместе вторую половину вторника. Мы поужинали в японском ресторане и встретились вновь на следующее утро. Мой подход заключался в том, чтобы извлечь на свет все без исключения вопросы, вызывающие напряженность в отношениях, и обсудить их. Выбранная вами линия поведения отрицательно сказывается на вас обоих, сказал я. В определенном смысле сам тот факт, что им понадобилось мое вмешательство, несколько охладил спорящим головы. Оказалось полезно оглянуться и сказать себе: «Посмотрите, к чему мы пришли!» – это отрезвляло. Вероятно, самой действенной стратегией с моей стороны было напомнить им о цели, ради которой они работали. Как Урмсон, так и Левандовски были исключительно способными людьми. В тот момент никто на Земле не знал больше них о том, как делать самоуправляемые автомобили. Это было верно в буквальном смысле. Если бы упорядочить все 8 млрд населения Земли по объему знаний об изготовлении самоуправляемого автомобиля, Урмсон и Левандовски оказались бы на первых местах. Я напомнил им, что вдвоем они сделают беспилотные автомобили фактом повседневной жизни людей гораздо быстрее, чем поодиночке. Оба они понимали справедливость моего замечания.