Шанхайская выставка проходила под девизом «Лучше город – лучше жизнь». Все так или иначе вращалось вокруг темы урбанизации, которая и без этого полностью поглощала мои мысли. Население планеты на тот момент составляло примерно 7 млрд человек. Больше половины из них жили в больших городах, и с каждым годом эта доля росла, а вслед за ней удлинялись пробки на дорогах, становился все более загрязненным воздух, набирало ход глобальное изменение климата. Меня настолько беспокоили проблемы, которые влечет за собой использования автомобиля, что я обратился к одному из ведущих мировых экспертов по данной тематике, бывшему декану архитектурной школы Массачусетского технологического института Биллу Митчеллу. На тот момент он руководил проектом Smart Cities в Медиалаборатории МТИ. Крис Боррони-Берд и другие члены моей группы провели с Митчеллом совместный мозговой штурм и в результате пришли к мысли, что стенд GM должен предлагать решение транспортных проблем, с которыми столкнется такой многонаселенный город, как Шанхай, через двадцать лет. Но осенью 2007 года мы еще не могли сказать, как могло бы выглядеть такое решение. Выставка приближалась, но, с моей точки зрения, ни одна из наших идей не годилась, чтобы произвести впечатление на китайскую аудиторию.
Я надеялся, что новые идеи, может быть, возникнут у меня после визита в Segway. Той осенью я в сопровождении группы инженеров GM вылетел в штаб-квартиру Segway в Нью-Гемпшире на одном из административных самолетов компании. Вскоре после приземления нас встретил главный инженер компании, Дуг Филд, работавший совместно с Кейменом. В прошлом ему довелось проработать шесть лет в Ford. Он разбирался в автомобилестроении, и тем не менее он был надежно укоренен в культуре стартапов. Филд обладал типичным характером уроженца Среднего Запада: выглядел скромно, но был уверен в себе и говорил правду в глаза. Со временем разговор перешел на Autonomy, и Филд продемонстрировал нам, что Segway Personal Transporter спроектирован на тех же принципах: по одному электромотору на колесо, установленному на модуле, мало отличавшемся от нашего «скейтборда», разрезанного пополам.
В какой-то момент мы перешли в конференц-зал, поскольку я должен был выступить с презентацией. В ней я доказывал, что технология обладает достаточным потенциалом, чтобы решить проблему самодостаточного развития автомобильной отрасли. Я предложил сотрудникам Segway представить себе транспортное средство нового типа: уменьшенное и облегченное по сравнению с автомобилем, предназначенное для перевозки двух человек в условиях города. Идея состояла в том, чтобы продемонстрировать наиболее передовую технологию из тех, что разрабатывались в GM, – беспилотные капсулы, способные взаимодействовать друг с другом, – и поставить их на платформу, представляющую собой увеличенную версию Segway Personal Transporter. Создать транспортное средство, предназначенное именно для густонаселенных городских кварталов.
Дуг Филд отнесся к идее с одобрением. На самом деле, сказал он, инженеры Segway уже работают над прототипом, который после минимальной доработки может идеально подойти для наших задач.
Когда менеджмент GM и Segway закончили разработку соглашения, уже приближалось Рождество. Я позвонил Филду, чтобы сказать, насколько эта сделка радует меня лично. Филд как раз собирался приступить к разработке прототипа для нашей совместной машины и пообещал позвонить мне, как только что-нибудь будет готово. Я рассчитывал, что много месяцев его не услышу. Но я исходил из темпов, принятых в GM, а Филд, как оказалось, жил совсем на другой скорости.
В Segway было принято работать над необычными прототипами постоянно. У них даже были специальные дни, посвященные самым безумным инженерным идеям. Их называли «лягушачьими днями», потому что основатель Segway Дин Кеймен сравнивал их со сказкой о лягушке, которую надо поцеловать, чтобы она обратилась прекрасным принцем[50]. Инженерам Segway разрешали работать над тем, что им самим казалось интересным. Точно таким же образом Филд подошел к разработке концепта для GM. Он собрал своих лучших инженеров и спросил, смогут ли они, сотрудники небольшого стартапа, не ударить в грязь лицом перед высшим руководством крупнейшего в мире автомобилестроительного концерна, на который работают тысячи инженеров.
Всего через шесть недель, когда до конца зимы 2008 года было еще далеко, Филд позвонил мне и сказал, что все готово. При первой возможности я вылетел в Нью-Гемпшир. Я не знал, чего мне ожидать. Проще говоря, много ли Филд может сделать за такое короткое время?
Перед моими глазами предстал весьма странный механизм. Во-первых, у него было всего два колеса, как у Segway. Он был точно так же способен автоматически поддерживать равновесие, как и Segway Personal Transporter Дина Кеймена. Работая над прототипом, он разрезал платформу самоката и поставил ее так, чтобы на ней помещалось два сидящих рядом человека. Теперь на фанерной основе платформы помещались два ковшеобразных автомобильных кресла. Рулевое управление, казалось, было позаимствовано из игрового автомата: пара рукояток, которые достаточно было отклонить от себя, чтобы покатиться вперед, и на себя – чтобы дать задний ход. Чтобы повернуть вправо или влево, нужно было просто крутить всю консоль. Вокруг всего этого Филд соорудил каркас из пластиковых труб, поддерживающий ветровое стекло и крышу.
Филд протянул мне черный велосипедный шлем, натянул свой, флуоресцентного желтого цвета, и жестом пригласил меня сесть на место водителя. Механизм автобалансировки в первый момент меня испугал, но потом стал восприниматься совершенно естественно. То же самое относилось к рулевому управлению. Оно оказалось таким отзывчивым! Легкое движение рукояток – и наша небольшая тележка резко поворачивала налево или направо. Сначала мне было трудно заставить ее ехать прямо, но через несколько секунд я приспособился. Немного попривыкнув, я смог уверенно кататься на машине между рабочими столами в лаборатории. На самом деле я ехал так быстро, что на поворотах колеса визжали по гладкому бетонному полу.
Я был в восторге. У меня не укладывалось в голове, как Филд может так быстро работать. В GM за шесть недель успели бы только подготовить заказ на закупку деталей для прототипа. Филд же за это время подготовил полностью работающую машину, которая вела себя на испытаниях безукоризненно. Я попросил его продолжать работу, вернулся в Детройт и сказал Рику Вагониру, что тот должен испытать эту вещь сам. Когда я приехал в Нью-Гемпшир в обществе Рика, Дуг еще усовершенствовал свой прототип. На этот раз он отвел нас туда, где его инженеры обычно проводили испытания, сопряженные с высокими скоростями, – на старый заброшенный склад, где кто-то догадался обернуть старыми матрасами стальные двутавровые балки, поддерживающие крышу. Рик был в костюме и при галстуке. Между тем, шестеро инженеров в джинсах и костюмных рубашках навыпуск собрались вокруг садового тента марки Rubbermaid. Дуг выдал Рику наладонный компьютер и показал, какую кнопку нажать. Рик нажал кнопку, из-под тента раздалось жужжание и попискивание какой-то электроники. Спустя несколько секунд оттуда выкатилась транспортная капсула, в которой никого не было. Она выглядела практически так же, как испытанный мной прототип. Только каркас стал металлическим – для лучшей защиты пассажиров. Ковшеобразные автомобильные сиденья были заменены на кресла-качалки.
«Узнаете кресла?» – спросил Дуг.
Честно говоря, мы сразу их узнали.
«Самые обычные кресла-качалки марки Cracker Barrel», – ухмыльнулся Филд.
Изобретательный инженер Segway позаимствовал пару кресел, которые часто выставляют на тротуар перед ресторанами, и подключил их к управляющим цепям машины. Теперь заставить ее ехать стало совсем просто: достаточно было качнуть кресло вперед, а чтобы затормозить – откинуться назад. Для поворота вправо и влево сохранили рукоятки, более уместные на контроллере игровой приставки. Филд увеличил заряд аккумуляторов, доведя максимальную скорость маленького аппаратика до 35 миль в час. Немного привыкнув, можно было свободно кататься по складу. Что бы ни делал водитель, устраивал ли слалом между опорами крыши или парковался задним ходом в тент Rubbermaid, – машина воспринималась как юркая, отзывчивая, с интуитивно понятным управлением.
Рик пожал Филду руку: «Вы отлично поработали».
«Эта вещь для перемещения пространстве – все равно что iPod для музыки», – воскликнул я. Этим я хотел сказать, что машина была маленькой и электрической, но в то же время полезной и приятной в использовании. В тот день мы с Риком покидали Segway, глубоко погруженные в разговор относительно будущего их аппарата. Он идеально подходил на роль центрального экспоната для шанхайской выставки. Позже я осознал, что двухколесную машинку и iPod объединяет еще одна общая черта: iPod произвел революцию в музыкальном бизнесе, а изобретения, подобные машине Филда, обладают потенциалом запустить революцию в автомобилестроении.
В то же время ипотечный кризис и высокие цены на бензин продолжали создавать трудности для автомобильной отрасли – не исключая нас, разумеется. Компания Delphi, наш поставщик запчастей, находилась на грани банкротства, и ее ситуация с продажами выглядела худшей за последние десять лет. GM тоже приходилось трудно. В промежутках между работой над новым транспортным средством, которую мы продолжали вести вместе с Segway, я как мог старался спасти GM от банкротства, как и все остальные члены стратегического совета. Заседания совета проходили на 35-м этаже башни 300 Ренессанс-центра в Детройте. Тринадцать человек, входивших в высший менеджмент General Motors, собирались вокруг овального стола, чтобы рассматривать и обсуждать все аспекты функционирования корпорации. В 2008 году по мере того, как экономический кризис уничтожал потребительский спрос и затруднял доступ к кредитам на покупку автомобиля, атмосфера на совете становилась все более подавленной.
В 2007 году General Motors продала 9,369 млн автомобилей, выйдя на первое место в мире 76-й год подряд. Но занявшая второе место Toyota буквально наступала нам на пятки – разрыв составлял всего 3000 машин. При цене на бензин, достигшей 3,50 доллара за галлон, наша продуктовая линейка выглядела неудачной: в ней преобладали внедорожники. Наша доля на рынке США снизилась с 26 до 23 % буквально за несколько месяцев. Продажи компактных автомобилей типа Toyota Yaris выросли на 50 %, а пикапов – упали на 17 % в месяц. Аналитики назвали происшедшее наиболее значительным изменением структуры потребительского спроса за последние десятилетия.
На одном из заседаний в начале 2008 года старший аналитик GM по продажам Пол Бэллью предсказал спад в нашем бизнесе. В течение предыдущего десятилетия американцы купили между 15 и 17 млн автомобилей. В финальные месяцы 2007 года последствия ипотечного кризиса начали негативно сказываться на продажах. Бэллью предсказывал, что продажи в Америке могут упасть ниже 15 млн машин и оказаться ближе к 14 млн, что стало бы наименьшим показателем последних десяти лет. В следующем месяце он пересмотрел свой прогноз в сторону уменьшения, до 13,5 млн в 2008 году. Это вызвало беспокойство всех членов совета. На тот момент компания теряла миллиард долларов в месяц. Наш резерв денежных средств снизился приблизительно до 25 млрд долл. и продолжал быстро сокращаться, причем нам надо было в любой момент иметь на руках минимум 10 млрд, чтобы рассчитываться с поставщиками запчастей. Я спросил Бэллью, считает ли он возможным сценарий, при котором продажи сократятся до 12 млн машин в год. Бэллью ответил, что 12 млн означало бы наибольший спад продаж автомобилей за всю историю отрасли. На деле же продажи легковых автомобилей в 2009 году составили 10,4 млн автомобилей. Мы такого не предвидели и были обречены.
Наши финансисты начали тщательную ревизию бюджетов, стремясь изыскать все возможные резервы для покрытия операционных расходов. Фриц Хендерсон, в марте 2008 сменивший должность генерального финансового директора (CFO) года на кресло президента и генерального директора по операциям (COO), сообщил, что в течение трех предыдущих лет мы сократили расходы на 9 млрд долл. – и что он хотел бы уменьшить их еще на 4–5 млрд. Мы сократили наш офисный персонал на 30 %, приостановили работу нескольких сборочных предприятий в США и прекратили разработку некоторых новых моделей. Неудивительно, что в один прекрасный день вице-президент GM по инженерным вопросам заговорил о моей совместной с Segway программе разработки машины, которую мы тогда называли PUMA (аббревиатура от английских слов Personal Urban Mobility and Accessibility, что можно приблизительно перевести как личный и повсеместно доступный городской транспорт). «Нам нужно отказаться от программы PUMA, у нас нет выбора, – сказал он. – Мы не можем позволить себе тратить деньги на нее».
Рик не хотел сокращать мой бюджет на перспективные исследования. «Мы равно можем обанкротиться от того, что у нас кончились деньги, и от того, что бесповоротно отстали от времени», – говорил он на стратегическом совете. Но дела в GM обстояли настолько плохо, что он уже не мог позволить себе отказаться от сокращения хоть какого-нибудь бюджета. К третьему кварталу 2008 года наш резерв денежных средств уже снизился до 16 млрд долл. – при том, что 10 млрд означали банкротство. Я поддерживал усилия, направленные на сокращение затрат. Но в то же время я понимал необходимость показать американской публике те новаторские разработки, какие на тот момент уже существовали. Чтобы защитить нашу с Segway совместную разработку, я обратился к Кевину Уэйлу. Он объяснил стратегическому совету, насколько наша работа важна. И дело вовсе не во всеобщем благе – он преследовал более прагматичные интересы. Мы обязались продемонстрировать транспортное средство, разработанное вместе с Segway, на ЭКСПО-2010 в Шанхае. Если мы попытаемся от этого отказаться, китайское подразделение GM попадет в неудобное положение и продажи в Китае определенно упадут. А на тот момент, как напомнил Уэйл, продажи на китайском рынке были редким просветом в окружавшем нас мраке.
Благодаря поддержке Уэйла и выгодному политическому моменту проект PUMA был спасен. Но каждый день новые заголовки сообщали о плохих новостях для автомобильной индустрии. Было похоже, что маркам Saab, Saturn и Pontiac придется ради экономии исчезнуть навсегда. Казалось, что для Детройта все складывается плохо. Ощущение апокалиптических времен усиливалось тем, что команда Detroit Lions проиграла сезон со счетом 0:16. Мэр Куэйн Килпатрик подал в отставку, признав себя виновным в двух случаях воспрепятствования законности и других преступлениях. GM была вынуждена присоединиться к Ford и Chrysler и просить у федерального правительства денег, чтобы пережить кризис. Рик, генеральный исполнительный директор Ford Алан Мьюлелли и его коллега из Chrysler Боб Нарделли зачастили в Вашингтон, пытаясь лоббировать наше спасение. Наши руководители пытались говорить со всеми: с Министерством финансов, лидерами фракций в верхней и нижней палатах Конгресса. «GM, балансирующая на грани банкротства, умоляет о спасении», – гласил заголовок в New York Times. Курс наших акций упал до минимума последних 65 лет, и, что особенно унизительно, чуть ли не в день столетнего юбилея корпорации General Motors (основанной, как известно, в 1908 году).
Поворотный момент в деле о предоставлении нам денег от государства пришелся на 18 ноября 2008 года, когда Рик вместе с Мьюлелли и Нарделли выступал в банковском комитете Сената, чтобы просить 25 млрд долл., которые должны были избавить нас от банкротства. Комитет был настроен против нас, более того, атмосфера в Вашингтоне стала откровенно враждебной, когда канал ABC News сообщил, что три генеральных директора прибыли в столицу на бизнес-джетах, причем принадлежащий GM оценивался в 36 млн долл. «Если генеральные директора хотят, чтобы добывающие свой хлеб тяжелым трудом налогоплательщики спасали их своими деньгами, им следует оставить роскошный транспорт дома», – говорилось в редакционной статье New York Times. Внимание прессы заставило Ford отказаться от помощи правительства и пытаться выжить самостоятельно. В следующем месяце Джордж Буш одним из своих последних распоряжений в качестве президента США предоставил General Motors и Chrysler экстренный кредит на 17,4 млрд долл. Ни у кого при этом не было иллюзии, что этих денег достаточно для спасения наших компаний. Государственный заем был рассчитан так, чтобы дать нам возможность дожить до прихода следующей администрации. Многие считали, что новый президент в обмен на дополнительные ассигнования потребует смены руководства автомобильных концернов. А если Рик Вагонир будет вынужден уйти с поста генерального исполнительного директора GM, то и мое положение окажется под вопросом – и неизвестно, сколько мне удастся продержаться.
Я беспокоился, что в случае моего увольнения отрасль может пройти мимо возможности создать новое, более рациональное и не загрязняющее окружающую среду транспортное средство для города. Я не хотел упускать шанс и старался изыскать любую возможность продемонстрировать публично машину, которую мы разрабатывали вместе с Segway. Мой хороший друг Скотт Фосгард отвечал за участие GM в автомобильных выставках. Он вынужден был наблюдать, как пресса ругает нас за наши огромные и прожорливые автомобили. Может быть, наша совместная разработка с Segway покажет, что GM на самом деле стремится быть более «зеленой» компанией? Используя подобную аргументацию, он смог получить небольшой бюджет на показ PUMA на Международном автосалоне в Нью-Йорке в апреле 2009-го. Я отдавал себе отчет, что наш маленький двухколесный концепт не вполне готов для демонстрации, но выбора у меня не было.
Пока мы не покладая рук готовили PUMA к выходу в свет, в должность вступил президент Обама. В феврале 2009 года продажи упали до самого низкого за последние 26 лет уровня. В пересчете на год они соответствовали 9,1 млн машин. Это было на 41 % меньше, чем в феврале предыдущего года для отрасли в целом, и на 53 % – для General Motors. «То, до какой степени плоха сейчас рыночная конъюнктура, удивительно само по себе», – заявил один аналитик, и его слова отражали общее мнение отрасли.
GM запросила у администрации Обамы еще 16,6 млрд, а Chrysler – дополнительные 5 млрд. До нас доходила информация, что к концу марта специально созданная группа экспертов в администрации Обамы приблизилась к моменту принятия решения о том, выделять нам деньги или нет и какие условия ставить в случае положительного ответа на этот вопрос. Обама заявил, что официально объявит о долгосрочном плане в отношении GM и Chrysler в понедельник, 30 марта.