И сказал, чтобы я возглавил направление планирования ресурсов и контроля производства в подразделениях Buick, Oldsmobile и Cadillac. Моим руководителем на новой должности оказался Дон Хэкуорт, грубоватый, но добросердечный человек, со временем ставший одним из моих лучших друзей внутри компании.
Я отдавал себе отчет, насколько непродуктивен был наш подход к разработке новых продуктов и как низко было качество наших машин в сравнении с конкурентами. После Второй мировой войны автомобильная индустрия развивалась очень быстро. Прибыль была столь велика, что неэффективность и недостаток качества терялись на фоне спроса общества на автомобили. Стремительный рост экономики в восьмидесятые позволял нам успешно бороться против импорта из-за океана, не принимая мер против расточительного расходования ресурсов и неэффективных практик. Но когда в рецессию начала девяностых спрос стал сокращаться, для Детройта настали трудные времена. GM транжирила особенно много. Расчеты, которые я провел с помощью Хэкуорта, показывали, что рабочих у нас вдвое больше, чем нужно. Что особенно неприятно, по нашему соглашению с профсоюзом автомобильных рабочих United Auto Workers мы обязаны были гарантировать занятость. Хэкуорт ввел меня в состав тайного комитета, задачей которого было выбрать, какие заводы закрывать. Процесс выбора был настолько сложным, что список кандидатов мы вели только от руки на одном-единственном листе бумаги и этот лист всегда был при мне. Как-то раз в прессу утекли сведения, что мы собираемся закрыть завод в Уилмингтоне, штат Делавэр. Журналисты изображали нас как бессердечную корпоративную машину, отнимающую у честных рабочих средства к существованию. На следующий день я встретил Хэкуорта; он выглядел очень подавленным. Я поинтересовался, не вызвано ли это газетной шумихой, но он ответил, что нет. «Нет, Ларри, дело не в этом. Прошлой ночью один из наших почасовых работников в Уилмингтоне покончил с собой». Я тоже ужасно расстроился, да и как могло быть иначе? Однако GM находилась в трудном положении. Если бы она не стала сокращать расходы путем закрытия заводов, она бы обанкротилась.
На самом деле я считаю, что нам было бы лучше обанкротиться во время рецессии начала девяностых. Наши соглашения с United Auto Workers превращали нас в провайдера услуг здравоохранения, который по странному стечению обстоятельств еще и делал автомобили. Банкротство дало бы нам возможность заключить трудовые соглашения заново, на других условиях, и избавиться от обязательств по здравоохранению и пенсионному обеспечению. Вместо этого во время кризиса мы просто кое-как держались. Я провел середину девяностых в качестве главы планового отдела при Рике Вагонире, занимавшем в то время пост президента GM по Северной Америке, и все это время работал над повышением эффективности. Как нам следует разрабатывать новые продукты? Как улучшить технологию обеспечения качества? Что бы ни случалось, Рик предоставлял решать очередную проблему именно мне. Когда я оглядываюсь назад, некоторые тогдашние проблемы кажутся мне безумными. Например, технология нашей работы предусматривала, что каждый год мы должны составлять план на десять лет вперед, причем занимала эта задача пятьдесят три недели. Я сделал так, что план стал составляться на пять лет, поскольку планирование на шесть или даже десять лет вперед казалось мне пустой тратой времени. Кроме того, я разработал процесс, благодаря которому план при необходимости корректировался ежедневно, а не раз в год.
В тот же период я прошел через личный кризис, полностью изменивший мой взгляд на возможности технологий. За много лет до того, когда мне было двадцать лет, я перестал слышать на правое ухо. Конечно, это было неприятно, и я обращался к врачу, но никто не смог понять причину происшедшего. Я быстро приспособился к тому, что слышу всего на одно ухо, и много лет практически не обращал на это внимания. Затем в 1993 году (помню, был вечер четверга) я посмотрел очередной эпизод телевизионного шоу Seinfeld, лег спать, а проснувшись, обнаружил, что совершенно оглох. Моя жена отвезла меня в больницу, но врачи, как всегда, развели руками. Позже она позвонила Хэкуорту и ввела его в курс дела. Дон ответил, что ждет меня на рабочем месте в понедельник, что показалось мне тогда довольно безжалостным. Поймите, мне было неприятно думать, что последней вещью, слышанной мной в жизни, окажется перебранка телевизионных персонажей: Джерри, Джорджа, Крамера и Элен. Но оказалось, что ответ Дона был в точности таким, как мне было нужно. Он означал, что у меня не будет возможности переживать из-за своей внезапной глухоты или впасть из-за нее в депрессию. Вместо этого я вынужден был немедленно сосредоточиться на том, как преодолеть свою слабость и продолжать жить. Придя на работу в понедельник, я обнаружил, что за выходные Хэкуорт подобрал мне стенографистку, в обязанности которой входило сопровождать меня на совещаниях и вести подробные записи, давая мне таким образом возможность быть в курсе происходящего. Он также сообщил новости моему секретарю и предупредил сотрудников. Я пошел на специальные курсы, где учат считывать речь по движению губ. В результате я смог общаться со всеми сотрудниками, кроме Тома Брэди, отвечавшего в GM за штамповочные производства. Он носил такие пышные усы, что я не видел его губ. Как-то раз во время встречи за обедом Том жевал резинку и одновременно держал в зубах зубочистку. Я в шутку сказал ему, что читать по его губам и так трудно из-за усов, а с резинкой и зубочисткой и вовсе невозможно. Он засмеялся и тут же выбросил в мусор и то и другое. Уже на следующий день он появился в офисе с чистой верхней губой, пожертвовав своим украшением ради моего удобства.
Мою сегодняшнюю веру в технологии я приобрел, когда мне поставили кохлеарный имплантат[41]. Это случилось через двенадцать месяцев после того, как я оглох. Думаю, что был в составе первой тысячи пациентов, его получивших. Когда прибор впервые включили, я испытал настоящее потрясение. Звук нельзя было назвать чистым: это скорее было похоже на звучание приемника на средних волнах, у которого к тому же сбита настройка. После многомесячной тишины мир показался мне какофонией нечленораздельных шумов. Через пять минут я оставил мою жену и врача, чтобы выйти в туалет. Первый звук, который я узнал, был тот, что я производил, стоя перед унитазом. «От этой вещи будет толк», – сказал я жене, вернувшись в кабинет. В следующем месяце, в июне 1994 года, я расслышал первые слова: это была звучащая из автомобильного радио новость, что О. Джей Симпсон[42] скрывается в белом автомобиле марки Ford Bronco. Вновь обретя слух с помощью науки, я стал интересоваться, каким образом она могла бы решить другие проблемы человечества, включая нерациональный подход к понятию автомобиля. Прожив год глухим, я стал лучше понимать, почему люди с инвалидностью так стремятся к независимости. Как все, они ценят свою свободу, свою автономность.
В 1998 году, после того как я провел двадцать лет в GM, Рик Вагонир, тогдашний президент и главный исполнительный директор, сделал меня главой научно-исследовательского направления с годовым бюджетом примерно в 700 млн долл. Продвижение по службе было для меня неожиданностью. Мне нравилась моя работа в отделе планирования по Северной Америке, и Вагонир разрешил мне сохранить эти обязанности за собой. Моя новая должность называлась «вице-президент по научно-исследовательской работе и планированию». Я был в восторге. В мои обязанности теперь входило намечать далекое будущее корпорации. А поскольку General Motors была крупнейшей автомобилестроительной компанией мира, у меня появлялась возможность существенно повлиять на направление, которое примет развитие отрасли в целом.
Чтобы представить себе, какое хозяйство досталось мне в наследство в виде научно-исследовательского направления GM, достаточно сказать, что я вступил в должность как раз незадолго до того, как на GM обрушился мощный удар – закрытие программы EV1. В ее рамках был создан первый в своем роде продукт: серийный электромобиль, выпущенный крупным производителем. О EV1 написано много и даже снят довольно удачный документальный фильм «Кто убил электромобиль?» (Who Killed the Electric Car?), поэтому я не стану повторять сказанное до меня.
Дальше я описываю мои собственные впечатления от этой истории и рассказываю, каким образом она задала фон, на котором прошла моя работа в качестве главы научно-исследовательского направления. EV1 был нашим ответом на изменения в законодательстве штата Калифорния, касающиеся выбросов в атмосферу. В начале девяностых калифорнийские законодатели решили ввести требование, чтобы определенную долю от продаваемых в штате автомобилей составляли машины с нулевым выбросом. Тогда генеральный исполнительный директор GM Джек Смит предложил Калифорнии соглашение: если компания предложит рынку лучший аккумуляторный электромобиль, на какой только способна, согласятся ли власти отложить требование о нулевом выбросе, чтобы дать индустрии возможность лучше подготовиться?
Штат Калифорния это предложение принял. Группа перспективных транспортных технологий GM разработала отличное двухместное купе на свинцовых аккумуляторах, которое было способно пройти около 90 км после 8 часов зарядки. Сегодня эти цифры не слишком впечатляют: Chevy Bolt обеспечивает более 400 км на 9,5 часа зарядки, а самая «дальнобойная» версия Tesla Model S – почти 650 км на 6 часах при условии использования оригинальных розеток и вилок Tesla плюс так называемого двойного зарядного устройства (это устройство удвоенной мощности, устанавливаемое непосредственно в автомобиль и доступное как опция). Но для своего времени EV1 был великолепен. Мы начали предоставлять его в лизинг с 1996 года[43], за два года до моего прихода в научно-исследовательское направление, и владельцам он очень нравился. Более того, он очень нравился мне самому. Аэродинамическое совершенство его кузова было невероятным: коэффициент лобового сопротивления составлял всего 0,14, в то время как для хорошего бензинового автомобиля этот показатель был равен примерно 0,3, – и благодаря этому на дороге он воспринимался как стабильный и быстрый. Все дополнительное оборудование, от фар до печки и кондиционера, по необходимости было выполнено суперэкономичным, ведь максимум энергии нужно было оставить для движения. У обычного бензинового автомобиля есть небольшая пауза между нажатием педали газа и началом движения. Электромобиль реагирует мгновенно. Именно на EV1 многие впервые почувствовали, как отзывчив электромобиль. Не успел ты нажать на педаль газа, машина уже сорвалась с места.
Главная трудность состояла в безбожно высокой себестоимости EV1. На проектирование электромобиля, подготовку серийного производства, собственно его изготовление мы затратили больше миллиарда долларов. В результате мы получили чуть больше тысячи машин, отданных в лизинг покупателям с 1996 по 1999 год. Итого примерно по миллиону долларов за экземпляр. Память о том, как корпорация едва не обанкротилась в 1991 и 1992 годах, была еще свежа, и многим в GM это казалось невероятным расточительством. Они полагали, что мы должны беречь бюджет на вещи, способные принести нам деньги немедленно или по крайней мере в ближайшие год-два. Нельзя было продолжать производство автомобиля, приносящего несколько сот миллионов долларов убытка ежегодно. Особенно когда спрос на двухместное электрическое купе на аккумуляторах, способное пройти всего 90 км на одной зарядке, был так мал. Таким образом, Вагонир принял решение прекратить инвестиции в программу EV1. Во время одной и той же встречи он сообщил мне о моем назначении вице-президентом по научно-исследовательским работам и приказал переключить группу перспективных транспортных средств на другие программы.
Позже Вагонир назовет решение свернуть программу EV1 одной из самых больших своих ошибок в GM. Рик остается моим другом по сей день. Я регулярно встречаюсь с ним и очень его уважаю. С его оценкой ситуации я согласен. На момент остановки работ по EV1 мы обгоняли всех примерно на пять лет в разработке аккумуляторных электромобилей. У нас в заделе было два типа перспективных аккумуляторов: никель-металлогидридные находились уже на стадии разработки продукта, а литий-ионные – на стадии разработки технологии[44]. (Никель-металлогидридные аккумуляторы были вдвое легче свинцовых и вдвое превосходили их по емкости.)
Прекращение программы EV1 оказалось связано с неожиданным затруднением. Современные автопроизводители не выпускали серийных автомобилей потребительского класса, в которых использовались бы свинцовые аккумуляторы как основной источник энергии. Мы были уверены в их безопасности, но просто для спокойствия отдавали автомобили в лизинг, а не продавали. И когда мы приняли решение прекратить программу, из соображений безопасности и ответственности мы решили вернуть автомобили себе, как только срок лизинга истечет. Однако среди поклонников модели было много влиятельных персон: например, Мел Гибсон, Том Хэнкс и Эд Бегли-младший[45], – поэтому наша просьба вернуть автомобили вызвала общественное негодование. Дальше – хуже: нам предстояло решить, что делать с тысячей EV1, как только они окажутся в нашем распоряжении. Кто-то не из числа сотрудников научно-исследовательского направления решил, что автомобили следует пустить под пресс и использовать в качестве металлолома, затем уничтожение машин прессом было снято на камеру, эти кадры попали в фильм, о котором я говорил выше. В результате публика поверила, что GM сознательно уничтожила электрический автомобиль, поскольку он представлял угрозу для остальной ее продукции. С точки зрения пиара это была катастрофа. Мы потратили весьма значительную сумму, чтобы получить лидерство в этой технологии, а затем – из-за того, каким образом мы закрыли программу, – мы создали себе имидж, противоположный компании, заботящейся об окружающей среде.
Оглядываясь назад, я думаю, что нам следовало развивать программу EV1 путем перехода к гибридному автомобилю. Через несколько лет, по слухам, именно так поступила Toyota со своей моделью Prius: она приняла убыточность первого поколения машины как неизбежное зло, а затем вернула потерянное на следующих. Если бы мы смирились, что машина останется убыточной, пока не сменится несколько ее поколений, что ее разработка – разумная долгосрочная стратегия, тогда мы могли бы разработать гибридную трансмиссию[46], добавить заднее сиденье и вывести гибрид на американский рынок за годы до Prius. В действительности же Toyota обогнала нас по части опыта конструирования гибридов на несколько поколений машин и одновременно приобрела славу самой «зеленой» из автомобилестроительных корпораций.
Мы совершили ошибку с EV1. Откровенно говоря, мы совершили ее из-за сиюминутной необходимости обеспечить приличные дивиденды акционерам, а также из-за расходов на здравоохранение и пенсионное обеспечение сотрудников. Кроме того, нам нужно было вложить значительные суммы в основной бизнес, просто чтобы остаться на рынке. Первый автомобиль Tesla, модель Roadster, появилась через пятнадцать лет после EV1 и по степени новаторства близко не подходила к тому, чем была EV1 в свое время. Разработка электрических автомобилей ушла бы куда дальше, чем сейчас, если бы GM тогда сохранила эту программу.
Традиционно GM была технологическим лидером отрасли. В 1999 году, после закрытия программы EV1, Рик считал, что нам нужно найти способ вернуть ее себе. Добавьте к этому приближавшийся миллениум. Автомобилю уже было больше века, и сама General Motors должна была в 2008 году встретить столетний юбилей. Мы благополучно оставили позади неудачи начала 90-х. Доходы, компенсировавшие недостаток эффективности, восстановились благодаря хорошим продажам внедорожников и пикапов. Теперь Рик думал, как вернуть компании прежнее положение лидера, определяющего направление развития отрасли в целом.
Как-то за обедом у нас с Риком зашел разговор о том, как мало изменился автомобиль с момента появления отрасли. Он работает на бензине, приводится в движение двигателем внутреннего сгорания, катится на четырех колесах с резиновыми шинами и защищает пассажиров при помощи четырех дверей и ветрового стекла – по такому принципу были построены что Ford Model T, что нынешние автомобили. Рик задавался вопросом: можно ли избавиться от отрицательных сторон владения автомобилем, но сохранить самую его суть: независимость, быструю реакцию на события, возможность отправиться куда угодно и именно личное использование. Короче говоря – свободу, которую дает автомобиль. Есть ли способ дать нашим покупателям все хорошее без всего плохого?
Рик спросил меня: как будет выглядеть автомобиль следующего столетия? Если бы мне предстояло создать его, используя современные технологии, то есть если бы автомобиль был изобретен сегодня, что бы это было?
Так начался самый интересный на тот момент этап моей карьеры, а вместе с ним и разработка транспортного средства, открывшего путь полноценной революции в области мобильности. Мне представилась возможность изобрести для американцев новый способ передвижения и взаимодействия друг с другом. Многие годы я расстраивался про себя из-за неэффективности отрасли и присущего ей нерационального отношения к ресурсам; теперь у меня появилась возможность воплотить в жизнь тот подход, который я считал правильным, к тому же имея за спиной финансовые возможности GM. Я понимал, что такой шанс выпадает раз в жизни. Шанс для приверженца мобильности потягаться с приверженцами автомобилей и, возможно, даже победить.
Я ждал за кулисами, а Рик Вагонир вышел на сцену. В зале яблоку негде было упасть. Рядом со мной стоял результат двух лет работы и бессчетных лет исследований. У него было четыре колеса, как у большинства транспортных средств – и этим его сходство с привычным для нас автомобилем исчерпывалось. Колеса поддерживали платформу толщиной около 15 см. Покрышки были у´же, чем большинство автомобильных шин, и немного выше – около полуметра в высоту. С уровня пола шасси было похоже на длинный скейтборд (такие называют «лонгборд») – с той только оговоркой, что на нем свободно уместился бы кузов внедорожника.
«Сегодня, – сказал мой босс по другую сторону занавеса, – мы хотим показать то, что нам представляется самым важным концептом за всю историю GM. Ни на какой другой выставке ничего подобного не было».
Большинство находившихся по другую сторону занавеса ожидали, что мы выкатим очередную версию Malibu или, скажем, более футуристичный вариант Corvette. Теперь я услышал, как они оживились. Что имеет в виду генеральный исполнительный директор крупнейшей в мире автомобилестроительной компании, делая такое смелое заявление? Подобное обещание обязывало предъявить нечто соответствующее.
Я протянул руку и погладил полированный кузов.
«Через минуту, – продолжил Рик, – мы покажем вам революционный концепт. Он настолько революционный, что, наверное, не будет преувеличением сказать, что мы изобрели автомобиль заново».
Рик произнес еще несколько фраз из той речи, которую я сам помогал ему писать. Я дважды проверил батарейки кохлеарного имплантата и убедился, что ширинка у меня застегнута. И вот я услышал, как Рик говорит: «Дамы и господа, я с удовольствием представляю вам… Autonomy[48]».
Концепт выкатился из-за занавеса и остановился, купаясь в потоках сиреневого света, который красиво отражался в серебристом полированном композитном корпусе платформы.
Тишина. А затем раздалось что-то похожее на всеобщий вздох удивления. Любопытство – так лучше всего можно было бы передать настроение аудитории. Они ждали. Наш сюрприз выглядел как странный скейтборд размером с автомобиль – и публика была в достаточной степени заинтригована, чтобы дать нам время объяснить, что же это на самом деле такое. В этот момент на сцену вышел я.
«Мы назвали наш концепт Autonomy, автономия, – сказал я и сделал паузу; в горле у меня пересохло, я прокашлялся, – потому что главное, что дает автомобиль, – это свобода, автономность. Я имею в виду свободу отправиться куда угодно, когда угодно – и с теми людьми и предметами, которые вы хотели бы взять с собой… Поставив перед собой задачу изобрести заново автомобиль с использованием сегодняшних технологий, мы решили начать с чистого листа, – сказал я. – Нам представилась возможность создать с нуля полностью новую, логично спроектированную и красивую технику.
Мы приняли решение применить компоновку нового типа: плоскую, похожую на скейтборд платформу толщиной шесть дюймов, – говорил я, а сама платформа вращалась на горизонтальном стенде в паре метров от меня, – в каждом из четырех колес установлено по электромотору, а топливные элементы, запас водорода и теплообменники встроены непосредственно внутрь нее».
А потом я заговорил о том, чего у Autonomy не было: «Нет двигателя внутреннего сгорания. Нет сцепления. Нет коробки передач. Нет мостов, нет выхлопных труб. Нет радиатора, нет рулевого механизма, педалей газа и тормоза. – Тут я сделал паузу. – На самом деле, единственные движущиеся части в ней, кроме протонов, электронов и потока воздуха – колеса и подвеска!»
Именно в этом и заключалась уникальность концепта. Агрегат был полностью спроектирован вокруг водородного топливного элемента. Autonomy являлся одним из первых транспортных средств, в полной мере использовавших потенциал альтернативных видов топлива. Новая технология развязывала руки инженерам и дизайнерам, работавшим над прототипом, включая главного эксперта GM по топливным элементам Байрона Маккормика, менеджера программы Autonomy Криса Боррони-Берда и группу дизайнеров GM. Платформа, которую мы между собой называли «скейтбордом» за сходство с ним, включала все механизмы и силовую установку. Нам удалось разместить все детали внутри плоского бруска. Ни один механизм не выступал за его поверхность, поскольку мы заменили на цифровой аналог и подвергли максимальной миниатюризации каждую деталь – и сумели разместить все внутри бутерброда в 15 см толщиной. Именно там находился бак с водородом, соединявшимся с кислородом внутри топливной ячейки, вырабатывая электроэнергию и воду. Там же размещались четыре электромотора, по одному возле каждого колеса, сообщавшие платформе движение вперед.
