О. С.: Здравствуйте, мистер президент. Рад видеть вас. Не могли бы вы сесть вон там, я сяду здесь, а потом решим, что делать. По-английски это звучит, как «play it by ear», буквально: играть на слух, без нот, импровизировать, как в джазе. Вы слышали такое выражение?
В. П.: Нет, не слышал.
О. С.: У вас был напряженный день. Мы не виделись довольно долго, в прошлый раз это было, мне кажется, в июне прошлого года.
В. П.: Да, это было в июне.
О. С.: Вы скучали без меня? (Cмеется.)
В. П.: Всплакнул пару раз, ну, ничего, дождался.
О. С.: Думаю, вы плакали о другом. А я поспал наверху, пока мы ждали, — нужно было привыкнуть к разнице во времени.
В. П.: Я вам завидую.
О. С.: Как прошел день?
В. П.: В работе. Встречался с коллегами, обсуждал вопросы, связанные с внутренней политикой, безопасностью, разговаривал по экономическим вопросам с министром финансов, с моим помощником. Встретился с председателем парламента, с министром обороны, с министром внутренних дел.
О. С.: Боже правый! Это было случаем не совещание кабинета?
В. П.: Нет, не сегодня.
Об управлении и национальной безопасности
О. С.: Мне говорили, что это было совещание Совета национальной безопасности.
В. П.: Я уже много лет назад организовал небольшую группу руководителей спецслужб и силовых ведомств. Мы назвали это совещание Совета безопасности.
О. С.: Понятно. В случае кризиса или как?
В. П.: Нет-нет, регулярные встречи раз в неделю.
О. С.: Хотелось бы поинтересоваться о причине переноса нашей встречи, нам было назначено на 15:00, а сейчас 18:40.
В. П.: Я знал, что вам нужно отдохнуть и немножко поспать.
О. С.: (Смеется.) Я говорю, должно быть, надвигается кризис, раз появляются незапланированные вещи.
В. П.: Нет-нет, никакого кризиса нет, это текущая работа, но одно цепляется за другое, и, когда планируешь поговорить с человеком 10 минут, а он ставит один вопрос за другим, очень сложно остановить этот процесс.
О. С.: Вы человек, для которого важны детали.
В. П.: Я стараюсь. Я даже не читаю обобщенных справок разведки либо специальных служб.
О. С.: Вы читаете сами отчеты?
В. П.: Да.
О. С.: Это подводит нас к более широкому вопросу. Мы с моим продюсером Фернандо говорили между собой, и он заявил, что вы отличный управленец — генеральный директор — компании. Ваша компания называется «Россия».
В. П.: Может быть, это такой процесс согласования, он начинается с выявления проблемных точек, выявления вопросов, требующих решения, а затем переходит в поиск путей, способов решения этих проблем.
О. С.: Вы выдающийся генеральный директор. Вы присматриваетесь, вы беретесь за проблемы, вы пытаетесь решить их без промедления.
В. П.: Ну да. Это правда.
О. С.: Я говорю здесь об управлении, поскольку это интересно всем. Проблема в том, что начинаешь влезать в детали, а они становятся все мельче, и вот ты уже занимаешься микродеталями. А каждая микродеталь норовит стать еще мельче, и не успеешь оглянуться, перестаешь, как говорят, видеть лес за деревьями.
В. П.: Ну нет. Я до этого не довожу. Я стараюсь не прерываться на полпути, если вижу, что мы движемся в правильном направлении. Я не стараюсь быть педантом. В общем, стараюсь реагировать на имеющиеся вопросы, проблемы вживую.
О. С.: Это очень раздражает. Ложишься спать, не решив что-то, и это сводит тебя с ума.
В. П.: Да, такое бывает.
О. С.: Ужасно.
В. П.: Но это интересно.
О. С.: Интересно? Это проникает в подсознание, и вы спите с этим в голове?
В. П.: Я имел в виду, что интересен сам процесс, а не оставшиеся нерешенными проблемы, я стараюсь ему придать творческий характер. Можете представить — художник рисует картину, потом у него обед, он бросил кисть и пошел. Наверное, так не бывает (смеется), все-таки художник хочет что-то завершить, а потом уже отдохнуть. Я не хочу себя сравнивать с людьми творческих профессий, но принятие решений напоминает такой процесс.
О. С.: Воспользуемся старомодным примером. Допустим, у вас тракторный завод и вы выпускаете недостаточно тракторов. Это может быть проблемой, и есть разные пути ее решения. Первое. Вы увеличите штат работников? Модернизируете оборудование? Второе. Может быть, у вас нелады с управлением заводом? Может, проблема в директоре? Чтобы узнать это, вы лично знакомитесь с директором или доверяете тому, что вам говорит партнер вашего партнера? Третье. Нужны ли эти тракторы? Не следует ли переосмыслить концепцию? Эти вопросы не решаются одним махом.
В. П.: Да, конечно. Прежде всего вопрос с рынками сбыта. Если нужна продукция, то это одно. Если нужна более модернизированная продукция, это другое. И потом, надо всегда стремиться к модернизации, с тем чтобы быть более эффективным.
О. С.: Но иногда очень трудно идентифицировать проблему. Все так запутано и не решается сразу. Это может быть проблема с персоналом, или техническая проблема, или проблема типа «а то ли я делаю?». Все очень запутано.
В. П.: Да-да. Я согласен. Над этим надо подумать. И потом, нужно подумать основательно о том, как решить проблему, перед которой стоишь. Каковы инструменты, пути, способы.
О. С.: Это подводит нас к более широкому вопросу: как вы делали это в качестве президента, премьер-министра и опять президента в течение 15 лет? Уверен, вам известна история Рональда Рейгана — одного из самых обожаемых консерваторами президентов моей страны. Он славился строгим соблюдением графика, который предписывал ему практически каждый вечер возвращаться в Белый дом к 18:00, ужинать с женой, а потом вместе с ней смотреть телевизор. И он исправно делал это на протяжении восьми лет.
В. П.: Счастливый человек. Очень организованный. И это, безусловно, было его большое преимущество.
О. С.: Вот что я хочу сказать. Он был улыбчивым человеком. Он был очень гостеприимным и умел удивительным образом поднимать настроение и внушать уверенность в себе. Мы все смеялись, но он сохранял очень хороший образ на протяжении восьми лет, и это работало. Люди в большинстве своем не понимали этого, пока он не оставил пост президента.
В. П.: Вы сказали, что я 15 лет занимаюсь одним и тем же, но это не так.
О. С.: Я не говорил такого — я сказал, что вы делали это в течение 15 лет.
В. П.: Но это все-таки разные вопросы. Одно дело — быть президентом, другое дело — возглавлять правительство. Самая тяжелая работа, у нас во всяком случае, это, конечно, быть председателем правительства. Конкретная работа, очень большая часть которой носит абсолютно закрытый характер — в том смысле, что она не интересна публике. Но она чрезвычайно важна для экономики страны. И рутинной работы очень много.
О. С.: Я понимаю, но Рейган был большим сторонником делегирования полномочий всем, кто окружал его, и делал это очень успешно — не всегда понимая, что происходит, но успешно. Я привожу этот пример потому, что он демонстрирует другой образ жизни. Если у вас есть хороший коллектив, которому вы доверяете.
В. П.: Нужно две задачи решить. Найти правильных людей и делегировать им полномочия. Это правда. К этому надо стремиться.
О. С.: Мне кажется, что вы идете по трудному пути.
В. П.: Может быть. Тем не менее я это понимаю и стараюсь делать именно так. Только у нас разница большая. Рейган все-таки возглавлял Соединенные Штаты. Какие бы там ни были проблемы, все-таки они несопоставимы со сложностями и проблемами, которые переживала Россия в конце 1999 года, в 2000 году.