Всего 5 лет назад я был руководителем филиала энергостроительной компании. Мне приходилось так много работать, что я понял: или я сажусь на антидепрессанты, или пора искать прибыльное хобби и уходить в него с головой.
Мне нравилась кулинария и я попросил друга, владельца ресторана, позволить мне поработать на его кухне стажёром. В отпуске и после работы я мыл тарелки, варил, тушил или резал продукты и пёк хлеб.
Вам приходилось когда-нибудь нарезать так много овощей, что рука отваливалась? До личного опыта я и не догадывался, что младший кухонный персонал испытывает такие нагрузки.
На этой кухне я и испёк свою «чиабатту судьбы». Она была настолько хороша, что мне даже передали комплимент из зала. Именно она определила моё дальнейшее место в этом мире. Я решил посвятить свою жизнь выпечке.
О 20 000 000 рублей на новое хобби
Фабрику хлеба мы открыли совместно с партнёром, который потом ушёл в другой бизнес. Я же рассуждал по принципу: «сейчас или никогда». Под недоумённые взгляды руководства я подал заявление на увольнение.
Мы открывали именно хлебный завод. Формат пекарни или даже сети пекарен казался нам слишком мелким. Завод приносит большую доходность в долгосрочной перспективе, к тому же проще контролировать качество выпускаемой продукции. Одна команда, одни стандарты.
Сеть пекарен, это привлекательно, но по сути, это комплекс маленьких хлебных заводов, а ими сложнее управлять, да и издержки выше.
У меня была благородная миссия – печь по-настоящему вкусный и натуральный хлеб по доступной цене. Я понимал, что это почти невыполнимо, но собирался сделать всё, что от меня зависит.
Мне хотелось крикнуть другим бизнесменам: «Перестаньте травить народ. Давайте делать классный продукт вместо суррогатов!».
При разделении обязанностей я получил контроль технологических карт, подбор персонала, помещения, оборудования и выстраивание сети дистрибуции. Партнёру достались финансовый и бухгалтерский учёт. Всего на открытие было потрачено 20 000 000 рублей.
О важности финансовой модели
У нас был бизнес-план, но в нём не было самого главного – финансовой модели. Сейчас я понимаю, что наш бизнес заглох в первые недели карантина именно из-за этого упущения.
Бизнес-план – это про выращивание бизнеса, как цельной структуры. Он не пластичен. Трудно покрывать издержки, если они заранее не прописаны. Непонятно кто это будет делать и на каких условиях.
Я уверен, что самое главное при подготовке бизнеса – финансовая модель, а в ней – показатель ROI или коэффициент окупаемости. Благодаря ему вы понимаете, стоит ли вкладывать деньги в ту или иную авантюру.
Для устойчивого и доходного бизнеса важны ещё метрики LTV (совокупная прибыль компании) и ARPU (средний доход с активного пользователя за период).
О тернистом пути хлебопёка
На старте мы двигались в нескольких направлениях: искали помещение, совершенствовали рецепты и уже искали первые контракты. Вариант был один – продавать через торговые сети. Для хлеба это оптимально.
Помещение искали с газом. Он в 3 раза дешевле электричества, а газовые печи, обшитые шамотным камнем, лучше сохраняют тепло. Не всем мечтам суждено было сбыться. Конченый вариант помещения был не только без газа, но вообще без каких-либо коммуникаций. Только на его обустройство ушло 3 000 000 рублей.
Оборудование старались брать в лизинг. Технолога подкупили, и она сразу привела к нам всю свою команду. Сложнее всего было организовать процесс дистрибуции.
Первый контракт вышел с сетью из 40 региональных магазинчиков. Оказалось, ритейлерам вообще не важен состав продукта. Они смотрят на низкую закупочную цену, свежий внешний вид и быструю поставку. Так что, нам пришлось сделать упор на оперативность.
Через полгода мы получили кассовый разрыв в 8 000 000 рублей. В погоне за контрактами, ради известности, была допущена банальная оплошность – отсутствие своевременного подсчёта оборотных средств.
У нас появились кредиты, а людям пришлось сильно сократить смены и зарплаты. Я понял, что низкомаржинальный продукт (12-14%), такой как хлеб, нужно продавать исключительно большим объёмом.
Через 1,5 года у нас появился первый крупный контракт – с торговой сетью «Пятёрочка». До пандемии дела шли исключительно успешно, а потом цены на сырьё взлетели на 40%!
Нам удалось выжить в непростых условиях, хотя риски и сейчас высоки. Нас могут легко загубить скачки на сырьё, сокращение каналов сбыта или «нечистая» конкуренция. Но, когда ты делаешь бизнес нет времени переживать, нужно действовать.