Добрый день!
Сегодня начнем серию публикаций, посвященных планированию продаж и управлению процессом достижения поставленных целей.
В этой статье поговорим о подходах к постановке плана продаж и применимости различных методов расчета плановых показателей. Чтобы было практичнее и интереснее, опираться будем на реальные данные. Конечно, обезличенные и измененные цифры, но с сохраненной логической структурой. Наша итоговая цель будет заключаться в сравнении различных подходов и выявлению того метода расчета, который сможет дать наименьшее отклонение (то есть ошибку) от реальных продаж за первые шесть месяцев 2021 года.
Набор данных с примерами и расчетами Вы можете скачать отсюда.
Знакомство с данными.
Давайте для начала познакомимся с нашими данными. У нас есть факт продаж с января 2017 года по июнь включительно 2021 года. Мы с Вами моделируем виртуальную ситуацию, в которой мы находимся в периоде бюджетирования и планирования 2021 года. И у нас с Вами три задачи:
- поставить план продаж на 2021 год в разрезе месяцев
- сравнить факт продаж за первые шесть месяцев 2021 года с планом за соответствующий период
- оценить все варианты расчетов на предмет отклонения от плановых значений.
Поскольку данные у нас живые, они отражают реальную динамику в тяжелое для любого планирования время. Поскольку ограничения, внезапно накладываемые из-за коронавируса, скорее в нашем контексте являются черными лебедями. И рынки пока не научились с ними работать и учитывать при прогнозировании следующих периодов.
Тем будет интереснее.
Для наглядности я сделал несколько расчетов, на которые мы будем опираться далее.
1. График динамики по месяцам с 2017 по 2020 года, с линией экспоненциального тренда и линией скользящего среднего за два последних периода.
2. Анализ динамики месяц к прошлому месяцу (MoM) и месяц текущего года к месяцу прошлого года (YoY).
Теперь давайте рассматривать и сравнивать подходы к планированию и разбирать результаты.
Директивный плановый рост.
Начнем с самого простого и распространенного. Это, когда руководитель компании решает, какой минимальный рост в % компания должна показать к прошлому году. И далее идет процесс бюджетирования, когда каждое направление продаж дает свои цифры. В нашем случае упростим и представим, что у нас одно направление продаж.
Такой подход имеет свои преимущества. Во-первых, он заставляет компанию интенсивно двигаться вперед и достигать цели. Во-вторых, если ставится агрессивный рост, то даже при невыполнении плана, компания все равно растет (опять же как правило, если не было сильных провалов) относительно прошлого года.
В чем у такого подхода минус.
Первое, это то, что компания сначала ставит план, а потом уже думает и решает, как этого плана достичь. Какие ресурсы нужны, сколько собственных средств не хватает на поддержку нужного уровня товарных запасов.
Второе, это мотивация. Ясно, что такой подход в планировании отталкивается, скорее всего, от мотивации руководителя или желания собственника заработать. И в этом ничего плохого нет. Но риски могут возникнуть с мотивацией руководителей отдела продаж или менеджеров по продажам. По простой причине – в каких-то месяцах они просто не поверят в возможность выполнения плана. И здесь вырисовывается отдельный тактический пласт работ, который ляжет дополнительной нагрузкой на руководителя отдела продаж.
Что же, давайте смоделируем.
Поскольку на рынках сейчас присутствует турбулентность, то давайте рассмотрим три сценария роста:
1. Минимальный – компания ставит задачу вырасти на 5% относительно прошлого года;
2. Оптимальный – компания ставит задачу вырасти почти на среднее значение (рост 2018 плюс рост 2019 плюс рост 2020, разделенные на три (три года)) – и увеличить продажи на 15%;
3. Максимальный – компания говорит о том, что 2020 год тоже был годом пандемии, поэтому нужно повторить результат. Отсюда цель – вырасти на 25%.
Отлично, с ростом в 2021 году мы разобрались. Теперь, вопрос. Как ставить план по месяцам.
На практике, чаще всего делают следующее:
а) линейно увеличиваем показатели каждого месяца в прошлом году. То есть учитываем долю месяца в продажах только прошлого года.
б) рассчитываем долю месяца в общих продажах за период, то есть пытаемся учитывать сезонный фактор в большей перспективе. Тут тоже есть разные варианты, какие года брать за основу. В нашем примере мы будем считать долю месяца как среднее за все 4 года, разделенную на среднюю сумму продаж за этот же период, соответственно. А рост по году будем также накладывать на значение продаж за прошлый год, так как задача вырасти год к году. Чуть больше расчетов, но усреднение всегда приводит к повышению точности и учитывает различные всплески и аномальные отклонения.
Расчеты приведены на листе «Пример 1» в двух таблицах. Нам же с Вами интересны итоги такого расчета.
Итак, что мы с Вами видим?
В первом варианте, при самом минимальном росте плановых показателей в 5%, первый квартал прошел относительно ровно. А вот второй уже вылетел (как в большую, так и в меньшую сторону).
При росте плана на 10% и 25%, вылетели все месяцы кроме января. По полугодию везде невыполнение более 15%, что не может являться удовлетворительным результатом.
Причины этого в том, что первый квартал прошел относительно ровно к прошлому году, а вот далее началась турбулентность. В апреле скачок продаж на 54% к прошлому году, в мае сильное падение на 17%, а в июне обвал продаж – минус 64% к прошлому году. О чем это может говорить? Что в прошлом году в этих периодах так же наблюдалась турбулентность в динамике продаж. И мы это с Вами видим. Сильный рост был в феврале и мае, в апреле было очень сильно падение. А в марте и июне были аномальные скачки продаж (+49% и +101% соответственно). Конечно, линейное увеличение плана просто повторяет эту историю. А вот может ли ее в реальности повторить бизнес? Скорее всего в большинстве случаев, к сожалению, нет.
А что же нам показывает упражнение с долями месяцев за 4 года?
Результат, грубо говоря, аналогичный для первого полугодия. То есть нам дополнительные расчеты не сильно помогли. Скорее, так как видно перераспределение плана по месяцам, второе полугодие будет более гладким относительно целей. И причина тут в том же – мы накладывали рост на прошлый 2020 год, который был аномальным в большинстве месяцев.
И тут логично возникает вопрос. А как быть и как ставить план продаж?Ведь логика компании понятна – нужен рост. Точно также понятна и логика отдела продаж – если был аномальный скачок или падение, неважно чем вызванные, то повторить результат мало вероятно.
Поэтому ответ здесь следующий, комплексный и сложный.
Во-первых, нужно понимать причины таких роста или падения. Привезли новый товар и получили прирост продаж. Или, наоборот. Ходовой товар не оказался во время на складе.
То есть, здесь речь идет про управляемые отклонения, которые вызваны исключительно управлением процессами в компании. И из-за их сбоя произошло перераспределение спроса, которое нужно учитывать. Да, в каком-то месяца план будет меньше факта прошлого года. Но по году в целом динамика будет ровнее и управляемее.
Во-вторых, если аномалии вызваны не поддающимися управлению факторами (сначала объявили локдаун, потом произошла адаптация и переход на интернет торговлю и доставку, потом всех выпустили и люди бросились отдыхать). В таком случае нужно смотреть на средние темпы прироста и исключать все, что аномально выше или ниже среднего значения.
Исключаем аномалии и недостоверные данные.
Приведенную далее логику и расчеты, Вы сможете найти на листе «Пример 2».
Что мы с Вами сейчас будем делать. Во-первых, исключим из расчетов и из внимания 2017 год. Как исторически недостоверный в силу того, что и рынок, и наш бизнес, претерпели сильные изменения в силу времени. И на этот период уже нет смысла ориентироваться.
Во-вторых, исключим из расчетов 2020 год, как содержащий множественные аномальные (то есть не управляемые) значения.
Здесь речь про расчет средних значений динамики.
Чтобы все цифры были перед глазами, еще раз повторю собранную таблицу с данными о динамике месяц к месяцу внутри года, и месяц к месяцу прошлого года.
Теперь о логике расчетов.
Первый показатель, который мы рассчитаем - это среднее значение роста месяца к месяцу внутри года. У января, так как это первый месяц, всегда значение будет 0.
Второй показатель — это среднее значение роста года к году.
И наш главный показатель. Коэффициент роста. Его мы возьмем как среднее значение роста месяц к месяцу и месяц к месяцу прошлого года. Это даст нам дополнительное усреднение и минимизирует возможные исторические скачки и всплески.
Далее, мы результаты 2020 года умножим на этот коэффициент помесячно. Вот наш результат.
Перед тем как делать выводы, я приведу сравнительный анализ за полугодие и год.
Итак, какие ключевые выводы можно сделать:
1. От черных лебедей в реальной жизни наш новый расчет не спас – тому подтверждение падение в мае и июне.
2. Динамика по месяцам стала ровнее, что говорит о том, что влияние аномалий 2020 года нам удалось исключить
3. Итоговый рост год к году по плану составил 10.23%. Что, в общем и целом, является не худшей динамикой, если план будет выполнен.
4. Результат по полугодию идентичен выполнению плана из первого сценария. По итогу шести месяцев выполнение составило 83.3%, а отклонение от плана -17.8 млн.
5. При этом падение фактических результатов за полугодие составило -12.7%, тогда как по плану мы должны были вырасти на 6.8%.
6. Невыполнение плана меньше, чем в первом варианте.
Ключевые выводы.
К сожалению, как видно из статьи, предугадать и спрогнозировать бизнес только на цифрах в реальной ситуации крайне тяжело. Во-второй части статьи мы попробуем применить встроенные в Excel прогнозные функции и несколько научных, статистических методов и увидеть результат.
Но, ключевое, что нужно сказать.
Во-первых, выполнение или невыполнение плана продаж — это результат управленческой функции. Сюда входит и работа со складом и товарами заменителями, и с клиентской базой (старые клиенты отвалились, ищем новых), и, конечно же, с прогнозом продаж, как основным инструментом для выполнения плана. Будь то B2С или B2B бизнес. Поведение своих клиентов нужно знать, понимать и управлять им.
Но, при этом нельзя исключать и «аварийные ситуации». Здесь управленческая функция может проявиться в том, насколько быстро удастся выйти из пике, и каков в итоге будет результат по году.
Но при этом, линейность в работе с цифрами может породить только еще большие отклонения и, как следствие, провалы. Они рано или поздно выровняются, но вопрос только в том, в каком состоянии бизнес и команда к этому моменту дойдут и в каком составе.
Поэтому всегда нужно прежде всего понимать, что стоит за результатами продаж в каждом конкретном месяце и учитывать данные факторы в большую или меньшую сторону.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Больше примеров и материалов у нас на сайте: https://ceo-bi.club
Канал в Telegram
Группа в Telegram
Сообщество в Яндекс Кью