Ну привет. Начнем сегодня. Лето 2021 года - июль. Мы вроде бы победили ковид, а вроде и нет... Границы открыты, но не до конца. Но мы планируем рабочий отпуск в Румынию.
Что такое рабочий отпуск - я рассказывал в одном из видео - вот ссылка.
На сегодняшний день я полностью белый предприниматель. У меня фирма, которая ежемесячно платит ДДС (в России НДС, в Европе VAT), я официально устроен к себе же на работу. Я оплачиваю услуги аккредитованного бухгалтера, который считает доход, расход, осигуровки (страховые взносы ), даници (налоги). У меня есть наемный сотрудник. Я официально оплачиваю работу фрилансерам по инвойсу. Я закупил технику для печати. Планирую расширить штат на 1-2 человек и задумался о локальном офисе.
Но это все сейчас. Погнали назад, на 8-9 лет. В Россию - в Сибирь.
2012 год. Я успешно строю карьеру в автобизнесе (тогда мне так казалось). Я уволился с должности менеджера-консультанта и вернулся в тот же холдинг руководителем отдела продаж. Не очень успешного бренда в Сибири но очень знакового для холдинга, с точки зрения "понтов" - Ситроен. В Томске рассчитывать на продажи более 10 автомобилей в месяц не приходилось. Но мы справлялись - 8-12! К тому времени у меня уже был приличный опыт в продажах автомобилей, да и в принципе опыт индивидуального предпринимателя. А благодаря моему желанию и рвению расти, я искал новые знания об управлении. Рассматривал множество типов и подходов к руководству подчинёнными.
Честно, я не вспомню авторов книг и вебинаров тех времён. Я не старался их запоминать. Я делил все на белое, серое и чёрное - нравится, ну так себе - можно что-то позаимствовать, не нравится.
Работая консультантом, мне нравился наш РОП (руководитель отдела продаж), но не нравился его подход к работе и управлению - "делай как я, будь лучше меня, не доверяй подчиненным - они не будут самоорганизовываться без кнута".
Здесь считаю необходимым пояснить суть этого подхода - проверка каждого сотрудника от 2 до 3 раз за смену и раздача ЦУ (ценных указаний), придумывание новых дополнительных задач не являющихся первостепенными. Если видел сотрудника без дела, то ставилась задача перепроверить. Протер автомобиль до блеска - проверь себя еще раз, вдруг что не заметил. Это из серии: «А выключил ли ты утюг? А точно? А ты сходи узнай, точно ли выключил». С утюгом утрирую, конечно, но думаю суть уловили.
Данный подход не хейчу, каждый руководитель имеет свой взгляд и свой опыт. Со стороны мне в тот момент было тяжело наблюдать за тем, как человек «загоняет» себя, берет больше, чем может «потянуть», перегорая при этом и морально и физически. Да, он радел за своих подчиненных, брал на себя многие «грехи», защищал менеджеров как мог, и как феникс «восставал из пепла» после совещаний с высшим руководством. Данный тип управления как раз был для меня "серым" - мне импонировало отношение к подчинённым и степень защищенности ребят отдела продаж перед руководством выше. Но мне не нравилось, что наш РОП считал, что если менеджер сидит на стуле и не ходит по залу или не занят делом - он бездельник, работа в зале есть всегда. И доказывал личным примером, приходя раньше всех и уходя позже всех, придумывая новую работу из серии: а давайте проверим давление в шинах всех машин или как работает сигнализация - хотя данные задачи относятся к отделу сервиса и проверяются сервисниками перед выдачей. Я всегда задавался одним вопросом. Если человек 7 дней в неделю находится на рабочем месте с 7-8 утра до 8 вечера, когда жить? Но это риторический вопрос и к тексту не относится.
Интересный момент - в России каждый консультант - менеджер продаж. Но стоит пересечь границу и оказаться за рубежом, то обнаруживается, что менеджер - это управляющий. У менеджера есть или подчинённые или проект в работе. А тот кто на передовой - консультан-продавец или специалист отдела продаж, последнее редкость.
Подходя к своему управленческому опыту в автосалоне я уже примерно обозначил для себя цели и задачи. Как будет строится мое отношение к подчинённым и какие взаимоотношения у нас будут. Опирался на текущий опыт, а так же прошлый опыт управления собственной небольшой компанией, но так далеко в историю погружаться я не стану. Возможно когда-нибудь, но не сейчас.
Ближе к сути
В новой должности на моменте старта условия оказались спартанскими - это мягко сказано. Салон готовился к запуску зимой. Отопление - пушки на теплообменнике (это когда по трубам в радиаторы гоняют подогретую воду...). Если вдруг отключается котельная, что было не редкостью, - салон прогревался к вечеру в облачную погоду, пол ледяной, находиться в помещении можно только в тёплой одежде. Напомню, в Сибири зимой температура опускается до -45.
Столы и кабинеты собирались на моих глазах. Собирались подъёмники сервисной зоны за стеклом - фишка салона, чтобы клиенты видели что происходит в сервисе. Я и директор по продажам изучали договоры с дистрибьюцией, планировали мое обучение в Москве. Шел отбор персонала из существующих боевых единиц холдинга, плюс молодая кровь. Из сотрудников холдинга отбор был совместным, а знакомство и общение было на мне - рассказать, что мы выбрали именно этих ребят и хотим забрать к себе в непопулярный бренд. Продуманная для ребят система вознаграждения дала результат - средняя дельта зп - гарантированная оплата при любом объёме продаж в течение полугода. При выполнении плана (я же говорил, что бренд не популярный) премии. Это позволило забрать к себе одного менеджера из Мицубиси и второго из Хендэ.
Увидели названия марок? Надо ли говорить, что японский бренд в Сибири - это император, особенно японской сборки. А корейский автогигант со своим Солярисом гарантированно набивал салон клиентами.
Молодых бойцов брали по рекомендациям. Хоть и разгильдяи, но результат имели. Результат - продажи. Разгильдяйство заключалось в систематических опозданиях, выход на работу «с перепоя» в связи с чем отправка на кушетку и 5 чашек кофе; уходы на совместные перекуры, оставляя пустым торговый зал.
Зима, запуск, проверки, дресс-код... Последнее я люблю до безумия. Когда персонал как на подбор. Девочкам мы вместо шейных платков также выделили красные галстуки - смотрелось классно. Строгие костюмы, белые рубашки, чистые туфли. Хотя я и хожу посление 2 года в джинсах в прохладу и в шортах в жару - проходя мимо витрины с костюмами и рубашками замираю... Но я отвлекся. Девочкам разрешили, да даже сказали, что юбочек от них не требуется - зима и особенности отопления не радуют. Зимний тест-драйв - это 15 минутный прогрев автомобиля и поехали, если без предварительной записи. Куда там голыми ножками (даже в колготках) в машину? Да и вообще, девочек мы старались беречь. Даже обметать снег с уличных машин не разрешали в холодную погоду.
Проверки пройдены, салон запущен.
Процесс работы и выстраивания отношений с подчинёнными был интересным.
Моим непосредственным начальником был директор по продажам, у меня в подчинении 4 менеджера и кредитный менеджер (считает страховку, кредиты, лизинг). Моим желанием было, чтобы сотрудники не боялись меня, уважали, исполняли указания и сами могли себя занять в свободное от клиентов время. Задача менеджера - чистый салон: автомобили без пыли, резина черная, все поверхности без отпечаток, коврики без пыли, зимой все тестовые машины без снега, в грязь прогнаны через мойку, на столах порядок. Когда все пункты в порядке, в списке контактов нет не обзвоненых - это время менеджер предоставлен себе. Он может ходить по салону, выйти покурить, повтыкать в телефон или интернет, заняться самообучением на корпоративном портале. Я хотел, что бы эти процессы не зависли от меня и моих команд или «кнута». Уже тогда непроизвольно рисовал в голове принципы «бирюзовой организации», хотя узнал о них пару лет назад.
Мне было интересней вникать в процессы корпоративные, как строятся отношения с дистрибьюцией, как договариваться, что бы на автовозе было больше ликвидных машинист нашей точки зрения, а не Москвы.
К слову, когда запускали пресловутый Солярис, для регионов, в том числе Сибири, Москва придумала, что нужны 1.4 моторы с комплектациями по богаче. И была искренне удивлена, что максимальным спросом пользовались 1.6 в базе с/без кондиционера. Главным был 1.6 мотор. Хотя аналитики посчитали, что мощность 1.4 выше среднестатистического АвтоВАЗа. Но нет - народ в глубинке смотрит только на объем мотора.
Еще любопытно было понять типового клиента на Ситроен - это были интересные люди. Их выбор автомобиля отличался от любителей Японии и Кореи. Они больше выбирали сердцем/глазами. Чего стоит только один мастер-класс от Москвичей, когда клиента садят в салон автомобиля с закрытыми глазами, чтобы он тактильно прочувствовал: удобно ли доставать до кнопок магнитолы, кондиционера, сидеть «попой в кресле», выходить из машины. Вы удивитесь, из Ситроена можно выйти не ударившись о дверной проём.
Был забавный момент, когда я на автовоз поставил ситроен C4, красного цвета, с панорамной крышей и черными литыми дисками - всё это было заводское исполнение. Разумеется полный фарш и все дела, и как Слава негодовал (мягко сказано), кому этот висяк нужен? Этот "висяк" ушел быстрее ликвидных бежевых и серых средних комплектаций.
Почему я так уточняю про продажи? Все просто, для меня не было чем-то сверхъестественным выйти в зал и выполнить работу менеджера, если тот был занят или по стечению обстоятельств на перекуре или обеде. Плюс я не терял форму и щупал клиентов - полезно.
Сложно тогда было описать, каким образом выходило, что в салоне все происходило так, как я и планировал. Коллектив сдружился, работали хорошо, а главное - не было моментов, что бы кто-то втыкал в телефон когда клиент заходил в шоу-рум. К 10 утра все машины блестели как яблочки наливные, тестовые автомобили чистые и заправленные... Сейчас, спустя 8-9 лет я понимаю, что использовал принципы «бирюзовой организации». Поищите их постулаты -информации много. Только директор по продажам иногда наводил суету... Ему сложно было понять, что подчинённые могут оказаться осознанными и исполнительными, а не только ждать смс об окладе и конца рабочего дня. Я помню, когда ребята добровольно задерживались после работы, чтобы всем вместе подготовить салон к утру - поставить аккумуляторы на зарядку, загнать тестовые авто, которые гарантированно будут ездить, в тёплое помещение. Загнать автомобили для сервисников на предпродажную подготовку, чтобы с утра с ними могли работать. Последнее не было задачей отдела продаж, но это же не проблема, что утром мастер получит теплую машину в работу для подготовки на выдачу.
Подчинённые меня не боялись, уважали, в удачные моменты подкалывали, но не переходили границ в рабочее время. За пределами салона - переходили, но там границ нет, там мы просто хорошие приятели, которые работают в одном салоне. В рабочее время подходили и спрашивали покурить вместе, что бы я остался в зале - ну хочется же поболтать за сигаретой (я к тому моменту бросил курить и не разделял этих желаний, но и заставить бросить не мог - это дело каждого). Какие мои действия привели к такому уровню взаимоотношений? Например, стажёр переставлял автомобиль в салоне и задел бампером столб... Неприятно - пластик деформирован. Что делать? Подходит ко мне - что будет? А что я скажу? Вероятнее ремонт вычтут частями из зп. Хотя повреждения реально не было видно от слова совсем. Легкая царапина и искажение света... Я дал ему время подумать, что он сам думает по этому поводу до вечера. Вечером он сам подошёл ко мне и директору по продажам и рассказал о случившемся. Не смолчал ожидая «вердикта». Не помню точно, но по моему этот автомобиль мы переставили тогда на тест-драйв, так как всякое случается на тестовых машинах и продаются они с хорошей скидкой и минимальным пробегом. За сознательность - штрафовать не стали. За что получили заряженного менеджера, который работал как заведённый.
Что можно сказать - этап работы в Ситроен в Томске был очень интересным и насыщенным событиями, но, к сожалению, совпал с падением спроса на автомобили в целом, что сделало проект престижного салона Ситроен не сильно рентабельным. И от руководства свыше пошли инновации - упразднить должность руководителя отдела продаж. Совместить обязанности РОПа с директором... Мне дали выбор - могу стать старшим менеджером в зале на равне со всеми - это когда ты и продаешь и огребаешь за косяки всех, и обязанности по дистрибуции оставляют, но не имеешь за это никаких надбавок или... Ну вы поняли. И естественно мы расстались полюбовно. В салоне был "РОП", точнее менеджер с таким значком, но только для тайных покупателей и проверок из Москвы, а так он был тем самым старшим менеджером.
Возможно факт внезапной для меня инновации в сфере управления в рамках моего места работы и стал началом конца. Когда во мне что-то переключилось, но я сам не понял что и хотел удержаться на плаву, что и сделал - попытав счастья в соседнем городе в той же сфере "должностью выше"... Почему в кавычках? Это в следующей истории.