Несмотря на то, что ИТ — модная и бурно развивающаяся сфера, специалистов, казалось бы, пруд пруди, далеко не всегда удаётся быстро найти подходящего кандидата на вакансию в ИТ-службу. Есть ли смысл набирать «полуготовые» кадры, чтобы доучивать их на месте именно тому, что необходимо Корпорации? А может быть, эффективнее выбрать аутсорсинг?
Вузы «выбрасывают» на рынок труда массу невостребованных людей, а рыночная потребность в ИТ-специалистах очень велика. В итоге в ИТ устремилась масса псевдоспециалистов. Конечно, грамотные ИТ-специалисты, способные решать серьёзные задачи, на рынке есть. Но за ними гранды бизнеса гоняются не только в вузах, но уже и в школах. В ИТ-среде ходит байка, что лучших давно подобрали мировые гиганты. До производственных компаний или ретейлеров (даже ведущих) добираются лишь те ИТ-специалисты, кто по каким-то причинам не нашёл себя (или их не оценили). И что же делать на таком своеобразном рынке труда?
Очевидный путь — набирать перспективные «полуфабрикаты» и у себя выращивать. Идея красивая: воспитать собственного специалиста, адаптировать его к корпоративной культуре, погрузить во внутренние процессы Корпорации. Однако процесс этот небыстрый, недешёвый и рисковый. Грамотного специалиста можно получить через пару лет постоянных в него инвестиций. А что делать в течение этих лет, пока человек ещё не в состоянии выдавать качественные результаты? А где гарантия, что хорошо обученного и квалифицированного сотрудника не перекупит на взлёте кто-то из «монстров»?
Значит, нужно не только выращивать своих, но ещё и активнее «промывать породу» на рынке труда. Вылавливать недооценённых специалистов и людей, которые готовы что-то менять в жизни, например перебираться в столичные регионы из глубинки или кардинально менять область деятельности.
Однако даже в самом удачном варианте грамотному программисту требуется 6–12 месяцев, чтобы разобраться в сложных процессах Корпорации, понять подходы и принципы работы систем, внутренние взаимосвязи. Только после года работы человек выходит на 90–100% своей производительности.
Почему же нельзя обращаться к опыту уже сложившихся профессионалов и привлекать их для решения своих задач в режиме аутсорсинга?
ТЕХНОНИКОЛЬ, ориентируясь на высокую производительность труда и качественный сервис, активно осваивала эту тематику на практике. Плюсы очевидные: нет затрат на поиск и обучение сотрудников, на оборудование их рабочих мест. Не нужны социальные пакеты, люди не болеют и не уходят в отпуск. Потребность в ИТ-персонале то растёт, то снижается, можно сглаживать скачки.
Большие объёмы разработки передавались сторонним ИТ-компаниям, имеющим компетентных специалистов. Передавалось практически всё: разработка архитектуры системы, технические решения, тестирование, кодирование. Начало было впечатляющим — задачи выполнялись, роста ИТ-персонала не наблюдалось.
Но чем больше сервисов передавалось на разработку аутсорсинговым компаниям, тем больше проблем проявлялось внутри информационных систем Корпорации. Через некоторое время после каждого релиза информационную систему чуть ли не раз в три часа на протяжении недели приходилось останавливать для внесения изменений и исправлений кода. Мало того, с каждым релизом и с каждой реализованной аутсорсерами задачей производительность системы падала.
Детальный анализ привёл к неутешительным выводам: слишком крупная ставка на аутсорсинг имела целый ряд негативных последствий.
Что мы получили в итоге:
• запутанный клубок слабо документированного кода;
• повышение затрат на разработку (время исполнения задач затягивалось);
• накопление в системе сложных, непродуманных алгоритмов, значительно снижающих общую производительность.
Было принято решение отказаться от схемы использования аутсорсинга как услуги.
Утвердили новую концепцию:
• Основная часть функционала, связанная с разработкой задачи, проработкой архитектуры решения, используемых алгоритмов, ведётся внутри Корпорации грамотными архитекторами и клиент-менеджерами.
• Готовится полноценная документация, только после этого задача передаётся на кодирование программистам из внешней компании.
• Чтобы не разбираться каждый раз со степенью компетенции выделяемых нам специалистов, перешли к схеме аутстаффинга: заключаем договор с внешней ИТ-компанией, но самостоятельно выбираем у них специалистов, тестируем или аттестуем их и полностью выкупаем их рабочее время под свои задачи.
Что это дало? Получили целый пул грамотных ИТ-специалистов, погружённых в наши задачи. Это не наши сотрудники, но они выполняют нужные нам функции. Опыт показал, что эта схема имеет право на жизнь.
Мы накопили у себя целый ряд эффективных технологий разработки. Почему бы не поделиться частью своих наработок с рынком? Судя по обратной связи от партнёров, такие предложения востребованы, так что следующим шагом, вероятно, будет выделение внутреннего инсорсингового ИТ-подразделения, которое будет заниматься инновационными проектами и развивать новые продукты.