Салют, это Даллакян. Сегодня я проведу обзор кейса по внедрению человекоцентричных принципов в корпоративную культуру.
Однажды к нам обратился один из крупнейших производителей труб. В России ему принадлежало 17% рынка. Выручка была порядка 2 млрд. долларов. Всего сотрудников у него было порядка 25000.
Компания проживает цифровую трансформацию с централизацией вокруг клиента. Запускается много новых проектов. Но сотрудники не вовлечены, инертны. Для формирования клиентоцентричной корпоративной культуры клиент запросил разработку набора ценностей, принципов, которых бы придерживались сотрудники, и это делало бы их более внимательными к нуждам внутреннего и внешнего клиента.
Наша методология - поведенческий подход. Он учит, что человеческое поведение не равно принципам, которые анонсируются. Принципы - это констатация уже существующих законов. Изменив законы и принципы - поведение не изменится. Поведение первично.
Поведение сотрудников формирует среда. Корпоративная среда - это взаимоотношение сотрудников между собой.
Получается, чтобы нам изменить взаимоотношения сотрудников, нам нужно изменить их поведение. А чтобы изменить их поведение, нам нужно изменить их взаимоотношения, среду. Кажется, замкнутый круг.
Но вспомните морскую губку. Она живет в океане, в воде. Ее среда обитания - вода. Но сама губка состоит на 98% из воды. Таким образом, мы не можем разделять объект существования и его среду. Губка есть сам объект существования и одновременно с этим же, среда его обитания. Это то, чем являются ваши сотрудники.
Но прежде чем мы начнем разбираться со взаимоотношениями сотрудников, в первую очередь мы разобрались с главной проблемой - негативный фрейминг клиентоцентричности.
Клиентоцентричность, когда тебя называют поставщиком, превращается в дополнительную обязанность. И все сотрудники ее избегают, саботируют. Но если тебя превратить из поставщика в клиента, то клиентоцентричность становится прекрасной возможностью. И сделав это, мы нашли в компании огромное число заинтересованных лиц, поддерживающих данный проект.
Следующим шагом стало выяснение, что же скрывает под собой это абстрактное понятие клиентоцентричность. Нам требовались реальные действия, артефакты. Очевидно, что у разных сотрудников они разные. Но в компании 25 тысяч человек и выяснять по каждому просто нет возможности. Поэтому мы решили разбить всех сотрудников на сегменты, в которых набор этих действий и артефактов был бы един. В качестве параметра объединения мы выбрали цель сотрудников компании, и не прогадали.
Пример цели и как по ним группировались должности:
Когда у нас появились сегменты мы начали материализовывать клиентоцентричность. С помощью интервью и аналитики мы получили ответы на 3 ключевых вопроса, которые превращали абстрактное понятие клиентоцентричности в материальные артефакты и действия.
1 вопрос: Если твои поставщики будут более клиентоцентричными, какие свои метрики ты улучшишь?
2 вопрос: Что должны улучшить поставщики, чтобы твои метрики изменились?
3 вопрос: Что предпринять компании, чтобы твои поставщики внедрили изменения?
В результате, после всех опросов у нас появилась статичная карта инициатив, повышающих клиентоцентричность компании, а вернее клиентоцентричность работы внутренних поставщиков. И эти инициативы влияли на метрики внутренних клиентов.
Но это всего лишь статичная картинка. Чтобы она жила, ее надо наполнить данными об удовлетворенности клиентами их поставщиками, и делать это lifetime.
Поэтому был разработан геймифицированный инструмент для сбора обратной связи по работе поставщиков, под условным названием - корпоративный tinder.
В нем каждый сотрудник находил своего внутреннего поставщика и оценивал его каждый раз, когда тот оказывал ему услугу.
Таким образом, общая карта оживает и становится настоящим монитором внутренней клиентоцентричности. Этот монитор можно разместить на самом видном месте в офисе, а также размещать плакаты с самыми привлекательными поставщиками.
Но чтобы сотрудники вовлеклись недостаточно просто сделать внутренний рейтинг. Нужно чтобы этот рейтинг на что-то влиял: на взаимоотношения, на достижение целей, на успех. Поэтому было решено следующее: от степени удовлетворенности поставщиком его клиентами, у поставщика появляются дополнительные преференции в компании. И чтобы повысить вовлечение этой механики было решено вывести на dashboard 3 интересные метрики:
1. То, как вы оцениваете своих поставщиков
2. Как ваших поставщиков оценивают все их клиенты
3. Как вас оценивают ваши внутренние клиенты
Эти 3 показателя мы использовали для того, чтобы мотивировать юзеров. Ведь если вы оцениваете своих поставщиков ниже, чем остальные клиенты, то это значит, что либо у вас высокие запросы, либо эти поставщики обслуживают вас хуже, чем остальных.
Тем самым появляется новое измерение во взаимоотношениях сотрудников. Измерение, которого раньше не было, под названием обсуждение изменения внутренней клиентоцентричности.
Плюс, если вы хотите повысить качество работы своего поставщика, у вас появляется такая возможность. Вы можете пойти к его руководителю и обсудить улучшение показателей работы вашего поставщика. Но это можно сделать только в двух случаях: если вы в состоянии обосновать влияние улучшений на свои показатели, а главное - ваш рейтинг выше, чем у вашего поставщика. Таким образом происходит самомотивация персонала. Ведь никто не хочет, чтобы его начальнику ходили внутренние клиенты и что-то рекомендовали.
Чтобы сотрудники вовлекались в поиск и оценку своих поставщиков, мы использовали триггерные уведомления. Например о том, что "Внимание! У вас снижается рейтинг!" или "Внимание! У вашего клиента вырос рейтинг и теперь он имеет право влиять на вашу работу!". То есть улучшать собственный клиентский опыт.
В итоге мы сформировали принципы клиентоцентричного поведения. Но это были не анонсируемые заявления, а констатация уже совершенного факта.
1 принцип: Предложение по оптимизации поставщиками воспринимаются как забота и проявление уважения.
2 принцип: За каждое нововведение, принятое от клиента, поставщик получает поощерение (мотивацию).
3 принцип: У клиента есть право выходить с рекомендацией к вышестоящему руководству, но только в случае, если это повысит эффективность его работы.
4 принцип: Я не имею морального права требовать от поставщиков клиентоцентричности, если мой рейтинг ниже.
В результате, мы увидели, что если на 10% увеличивается удовлетворенность внутренними поставщиками, то на 1,2% растут целевые показатели клиентов. Это более 140 млн. рублей в год в рамках пилота для этой компании.
Залогом успеха мы считаем ряд инноваций в данном проекте. Очевидно, что сам проект, как обратная связь, как оценка 360 внутри компании реализована во множестве крупных компаний России. Но не все они работают, и тем более уж не все они влияют на финансовые показатели клиентов.
Мы выявили 6 принципов успеха данных проектов:
1. Поведенческие подталкивания. Те самые push-уведомления, которые не дают сотрудникам забыть о существовании данной программы.
2. Характер данной программы. Флирт, игра, легкость, никакого назидания, никакой скуки, что ты должен быть клиентоцентричным и тд
3. Реальные метрики, их изменения и получение бонуса за это.
4. Персональность и социальное подкрепление. То есть у каждого данная программа живет в телефоне, о ней говорят публично.
5. Реальный инструмент влияния. Ты можешь прийти к руководителю своего поставщика и изменить его работу, потому что ты меняешь не его работу в первую очередь, а свой клиентский опыт.
6. Тройная формула. Наш секретный ингредиент, который позволяет создать компанию, новое измерение социальных отношений под названием "обсуждение клиентоцентричности".
Спасибо, что дочитали до конца, задавайте вопросы в комментах.
А если хотите научиться создавать взаимодействия с клиентами, которые не только решают бизнес-задачи, но и влюбляют, приглашаю вас на курс "CX-симулятор". В телеграм-канале Человек и цифровая экономика вы найдете ссылку, где заполнив определенные поля вы попадете на бесплатный урок.
С удовольствием ваш,
Арсен Даллакян.
Текст подготовила Ксения Михайлусь
Контент-менеджер RBU
t.me/kshntr
