Надпись «Made in Japan» уже более полувека является синонимом высочайшего качества и внимания к деталям. Да, акцент на качестве и деталях был исторически характерен для японской производственной культуры. Но поддерживать столь высокий уровень в век массового производства… Разбираемся, как и почему так вышло.
Фундамент
Мы уже не раз рассказывали о том, что история японского автопрома — это во многом история корпорации Toyota, частью которой в свое время была и компания DENSO. Именно отцы-основатели Toyota — отец и сын, Сакити (Sakichi) и Киитиро Тойода (Kiichiro Toyoda) — заложили фундамент, базовые принципы того, что впоследствии превратилось в японское качество.
Первым «кирпичиком» стал принцип «дзидока» (jidoka), сформулированный Сакити Тойодой при закладке первого завода компании (тогда еще по производству ткацких станков). В соответствии с ним производственная линия должна быть немедленно остановлена, еcли даже мельчайшая неисправность оборудования приводит к появлению брака. Только устранив неисправность, можно было продолжать производство. Так доля бракованных изделий должна была сократиться до минимума. В идеале — до первой и последней некачественной детали.
В 1938 году был основан первый автомобильный завод Toyota в г. Короме. Для поддержания высокого уровня качества продукции сын Сакити, Киитиро Тойода, развил принцип «дзидока», дополнив его реальными инструментами. При заводе был учрежден Департамент инспекций и улучшений, который возглавил Киитиро. Департамент собирал статистику брака на самом заводе, а также следил за реальной эксплуатацией автомобилей, получая обратную связь от хозяев новых машин. Так была сформирована основа для производства изделий стабильно высокого качества, которая исправно работала в условиях довоенного мелкосерийного производства.
Послевоенное развитие: бережливое производство
В условиях послевоенного восстановления японской экономики возникла необходимость производить много и делать это быстро. Как не потерять при этом в качестве? А желательно еще и сэкономить на материалах? Ответом стал сформулированный директором Киитиро принцип «точно в срок», ставший основой современной системы японского производства.
Суть проста. Руководство компании принимает план по общему производству машин, а подразделения получают собственные планы, которые увязаны с общим. Каждое подразделение выпускает столько деталей, сколько нужно конвейеру именно сейчас, не гонясь за «валовыми» цифрами и имея возможность контролировать качество на всех этапах. Этот подход резко контрастировал со многими современными на тот момент принципами, когда смежники выпускали деталей не «сколько нужно», а столько «сколько смогут». Принцип «точно в срок» был внедрен на всех подразделениях Toyota, в том числе и на производстве электрооборудования, ставшем впоследствии компанией DENSO.
Американский опыт
В начале 1950-х рукводство Toyota решило значительно увеличить объемы производства. Для того чтобы строить машины, как в Америке, нужен был опыт крупных корпораций. В 1950 году новый директор Эйдзи Тойода (Eiji Toyoda) едет знакомиться с производством Ford.
По итогам поездки планировалось договориться об отправке американских специалистов в Японию, однако из‑за начавшейся летом 1950 года Корейской войны американцы наложили запрет на выезд своих специалистов в Азию. Тогда было принято решение о том, что Ford сам примет японских стажеров. Примечательно, что в состав первой группы стажеров также вошел сам директор Эйдзи.
Он посетил все производственные площадки Ford, а также 21 станкостроительную компанию. С частью из них были подписаны прямые договоры на поставку оборудования. Конечно, за время стажировки японские инженеры и управленцы почерпнули много полезного. Но главное, они убедились в том, что собственные стандарты качества Toyota уже ничем не уступают американским. Отставание японского автопрома тех лет было обусловлено низким качеством материалов и станков. Именно эту проблему и решила та знаменательная поездка.
Впереди планеты всей
Осмыслив американский опыт, руководство Toyota пришло к выводу, что принцип «точно в срок» необходимо развивать и дальше. Для того чтобы масштабировать его, учитывая планы по увеличению объемов выпускаемой продукции, новый директор Toyota Тайити Оно (Taiichi Ono) с 1955 года начал последовательно внедрять еще один метод японского производства — ставший легендарным «канбан».
Принцип «канбан» на вид прост. Руководитель подразделения (будь то директор целой смежной фабрики или мастер участка в цеху) на основе общего плана описывает на специальной табличке, сколько и каких деталей необходимо произвести сегодня (за неделю, месяц). Получая такие таблички, исполнители заполняют их и отсылают вместе с партиями товара далее по производственной цепочке по мере готовности. Так каждая огромная партия деталей разбивается на маленькие, которые производятся и поступают на конвейер строго по мере необходимости. Меньше партия сегодняшнего дня или недели — меньше в ней брака за счет контроля, а значит, и меньше брака в целом.
Внедрив принцип «канбан» на основном производстве в начале 1960-х, компания Toyota достигла небывалого уровня эффективности: уменьшилась не только доля брака, но и логистические потери, время простоя производственных линий, перерасход сырья. Благодаря принципу «канбан» удалось отказаться от огромных складских помещений: все произведенные детали, снабженные описанием на канбан-табличках, тут же попадали на конвейер, простаивающих складских запасов вообще не стало. Теперь уже европейцы и американцы поехали в Японию учиться четко рассчитанному и максимально бережливому производству.
Общие принципы для всех
С 1965 года принцип «канбан» начинает внедряться по всей Японии, и первыми в этом процессе стали смежники и подрядчики Toyota. В их числе — компания Nippondenso (будущая корпорация DENSO), ставшая к тому времени независмой от Toyota. Более того, в Nippondenso было создано подразделение, которое в сотрудничестве со «старшим братом» стало заниматься улучшением имеющейся канбан‑системы для Toyota с целью максимальной автоматизации процессов и постепенного уменьшения бумажных канбан-табличек.
Плодом совместной работы стали первые инструменты автоматизации производства — так называемые таблицы «андон». К станкам в цехах были присоединены устройства, автоматически останавливающие работу машин при обнаружении отклонений. Во время остановки на виду у мастера цеха появлялась таблица «андон», сигнализирующая, где и какая неисправность произошла. В 1966 году такая система была установлена и испытана на заводе Toyota в городе Такаока (Takaoka), а затем внедрена на заводах в Мотомати (Motomachi) и Цуцуми (Tsutsumi).
Позднее компанией DENSO Wave были созданы такие революционные решения, как штрихкод и QR‑код. Это коды быстрого распознавания, которые изначально разрабатывались именно для производственных цепей в рамках развития метода «канбан».
Внедрив уникальные для своего времени принципы «точно в срок» и «дзидока», специалисты Toyota получили возможность отсеивать брак на всех этапах производства. А переход на систему «канбан» сделал возможным масштабирование этих принципов в условиях массового производства. Именно так японский автопром создал свою уникальную систему контроля качества, результатом работы которой стали надежные и долговечные автомобили.
При производстве автокомпонентов DENSO также применяются новейшие технологии, изделия проходят строжайшую процедуру контроля качества. Подобрать надежные и долговечные детали DENSO оригинального качества для вашего автомобиля можно в нашем электронном каталоге.
Интересное о будущем: