Топ менеджеров очень часто рассматривают как главных пожарных в компании. Что-то случилось - топ, иди разруливай.
И качество их работы зачастую и определяют по тем решениям, которые они принимают в авральной ситуации, и действиям, которые совершают в ней же.
Ещё оценивают по идеям. Правда, реже. Намного реже.
Оценивают и по результатам. Оцифрованным. По выручке, производственным и сырьевым затратам и тому подобным. Релевантно это делают ещё реже, чем оценивают по идеям, но всё-таки иногда случается.
То есть, по сути, оценивают не по способности работать с причинами, а по активности в разгребании последствий (эх, заразился я терминологией от одного хорошего предпринимателя).
А если копнуть поглубже и выяснить, для чего вообще нужен топ-менеджмент в компании, то окажется, что его роль должна быть системообразующей. Топ должен отвечать не за тушение пожаров, а за их профилактику. То есть, метафорически выражаясь, быть не в составе пожарной бригады, а стать разработчиком стандартов безопасности и пожарным инспектором.
При правильном построении компании, задача высшего менеджмента - организовать процесс принятия решений своими сотрудниками, а далее следить за тем, чтобы они принимались по установленным правилам.
Только в этом случае можно получить нормальную системную работу.
Но этого от своего высшего менеджмента требуют очень немногие владельцы компаний. Даже крупных. Даже очень крупных.
И именно поэтому культура системного бизнеса почти не приживается в нашей культуре. Да, и не только в нашей, если честно. Компании всё время бросает в крайности. Либо одни пожары, либо стагнация.
А происходит это потому, что одной из базовых функций бизнеса прицельно не занимаются.
Мы следим за тем, чтобы управляли продажами, производством и финансами. Со временем от безысходности приходим к необходимости управления персоналом. Но вот управления управлением почти нет.
А оно нужно. И те, кто им занимается, получает колоссальное конкурентное преимущество.