Отрицание идет из психологии людей. Нам, людям, страшно делать что-то новое, потому что либо наш прошлый опыт говорит, что это не будет работать, либо нам кажется, что это не будет работать. Поэтому, когда человеку говорят, что нужно делать что–то не так, как он делал раньше, его первое естественное желание – сопротивляться.
Домыслы без доказательств
Сопротивление опирается на домыслы. Ты всегда думаешь, что станет хуже, но при этом тебя почти никогда не заставляют доказать это. А в смартократии всегда нужно обосновать, почему ты считаешь, что станет хуже. И если неоспоримых доказательств нет, то это не повод отказаться от изменений.
Довольно жесткий подход, согласен. Но на практике он показал, что из тех изменений, которые предлагали наши сотрудники, назад мы откатили менее 5%. Т.е. мы попробовали, убедились, что стало хуже, и вернули прежний подход, процесс, продукт и т.д. При этом особых потерь не было, потому что наличие метрик позволяют быстро среагировать и вернуться назад. Основная часть изменений приживается, и это делает смартократию живым организмом.
Людские потери
Да, сопротивление было. Мы потеряли часть людей, которые сказали: "Нет, ребята, нам комфортнее работать в регулярном менеджменте, мы так привыкли". И это нормальная, здоровая позиция, когда человек честно говорит, что ему некомфортно работать в новых условиях. И это нормально, что люди уходят, когда им некомфортно.
Потери были, но были ниже среднестатистических. Нас предупреждали, что при переходе на ту или иную форму самоуправления уходит до 20% команды. По состоянию на сентябрь 2020 (т.е. примерно через полгода после начала внедрения смартократии) мы потеряли около 7% команды. Это именно те, кто ушел потому, что им не подошла эта история. К концу года показатель потерь вырос до 10%.
Борьба с сопротивлением
Работа с сопротивлением постоянная и системная. Плюс, людям нужно давать время на осмысление.
Если попробовать сгруппировать все возражения, с которыми приходилось сталкиваться, то чаще всего это было нежелание менять культуру общения. Одно из ярких изменений, которое у нас произошло, это как раз те самые совещания. В старой модели у людей было больше свободы в поведении. Но однажды появилась жесткая структурированная система встреч, появились дополнительные роли, которые этими встречами управляли. Так вот, люди оказались не готовы к тому, что их стали останавливать, прерывать и ограничивать. Просто в любой момент фасилитатор может сказать: "Так, стоп! Теперь говоришь не ты, говорит кто-то другой".
Первое возражение - ограничение обычного свободного состояния на встречах.
Второе по популярности возражение: "Все это игрушки. Все эти ваши роли, обязательства. Мне надо работу работать, а не заниматься этими предназначениями, поисками смыслов и т.д."
С этим приходилось работать по-разному. Но основной инструмент - аналитика. Т.е. когда человеку показываешь, чем он занимается в свое основное время, он начинает волей-неволей задумываться, а тем ли он занимается. Многие потом с благодарностью отзывались о том, что их заставили учитывать время, продумывать роли и обязательства. Это им открыло глаза на то, чем они на самом деле занимаются.
Второе популярное возражение – это отвлекает от обычного рабочего процесса.
Красная линия смартократии
Да, никто не любит перемен. Так мы устроены. Но именно поэтому мы так много усилий в рамках смартократии прикладываем для защиты предложений по изменениям. Мы стараемся создать безопасную среду для генерации перемен. Сотрудники должны не бояться пробовать что-то новое. А мы не даем субъективным оценкам и ощущениям блокировать изменения, не даем обманывать самих себя.
А теперь давайте, по-честному. Как вы сами принимаете изменения? Напишите в комментариях, что вы думаете по этому поводу или поделитесь своими историями, как вы отторгали или, наоборот, с радостью принимали новые идеи.