Пока умы россиян и не только занимают последствия пандемии, корпорации стараются вернуться на доковидный уровень процессов, которые несомненно пострадали за время локдаунов и глобальных требований по переходу персонала на удаленную работу. Выиграли те компании, которые имели возможности по ИТ инфраструктуре и внутренней готовности делегировать работу на удаленный формат. Но удаленка также повлияла и на миграцию офисных работников - после пандемии не все готовы возвращаться в офис.
Как же быть готовыми к различным форматам работы компании и не потерять знания, которые являются уникальными для корпорации из-за того, что кто-то решит что ему не хочется продолжать работу в офисе?
Одними из первых, кто осознал зависимость от сотрудников, являются компании, связанные с разработкой софта и добывающими компаниями. Так, например, основатель и руководитель компании SAS Institute Jim Goodnight, где мне довелось проработать некоторое время назад, так и говорит, что «95% активов уезжают из офиса каждый вечер», так высоко он оценивает своих сотрудников. Такое высказывание не случайно, так как знания в современных компаниях, которые строят бизнес на высоком интеллекте и добавленной стоимости - это основа их нематериальных активов.
Такая тенденция в оценке своих сотрудников набирает обороты, так как после промышленной революции в XIX веке, где основа активов была в оборудовании, пришла концепция высокого интеллекта.
Тридцать лет назад первые 100 компаний из списка журнала «Fortune-500» либо добывали полезные ископаемые, либо превращали природные ресурсы (железную руду или нефть) во что-то осязаемое. В наши дни из компаний, попавших в список, этим занимаются меньше половины. Девяносто девять процентов рыночной капитализации Yahoo! — это торговая марка, известность, преданность пользователей и другие «приятные» идеи. Лишь 1% рыночной стоимости компании составляют действительно уникальные вещи, которые больше нигде нельзя получить. Nathan Myrvold, бывший руководитель исследовательских работ компании Microsoft, считает, что выдающийся сотрудник стоит в 10 тыс. раз больше, чем обычный. Почему? Из-за качества его идей».
России пока не удаётся построить экономику, не зависимую от эксплуатации природных ресурсов, но наступит время и других экономических концепций. Неплохо для этого посмотреть, как это "другое" работает на на мировых площадках.
Понятия Система управления знаниями (СУЗ) появилась в конце 90-х г.г. прошлого века и совершенствуется с каждым годом. Наверное, сейчас нет компании, где бы ни было внутреннего интранет-портала с базой знаний для сотрудников. Однако, построить действительно «умную систему управления знаниями» не просто, ибо требует знания лучших практик и знаний по управлению знаниями.
Критически узким местом становится обработка полученного материала. Знания, которые не применяются, в конечном счете устаревают и становятся бесполезными, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете обесцениваются. И наоборот, знания, которые распространяются, и ими обмениваются, генерируют новые знания.
Какие же возможны классификации для сбора знаний и их дальнейшего использования?
- интеллектуальная собственность компании, ее патенты
- справочная информация или список быстрых ответов на типичные вопросы новичков или временных сотрудников компании
- юридическая и финансовая документация
- производственно-технологическая информация
- информация о корпоративных требованиях (стандарты, регламенты, положения, инструкции, правила, записи, др.)
- навыки применения различных технологий (например, результаты внедрения ИТ- проекта)
- информация о конкурентах, клиентская база данных
- личный опыт и знания сотрудников
Последнее особенно важно для организаций, чей бизнес завязан на экспертных знаниях. Ведь уходя из компании, такие сотрудники оставляют пробел и вынуждают нести расходы на получение аналогичной экспертизы годы и немалые средства.
Также система управления знаниями важна для компаний, которые стремятся быть лидерами на рынке и им важно сохранять конкурентные преимущества за счет инноваций в компании.
Появление инноваций внутри компании - тоже это плод работы системы управления знаниями.
ИТ -компании часто строят внутренние сообщества специалистов, где стимулируется обмен знаниями по проектам и формируется костяк экспертов, которые могут издавать книги или курсы для тех, кто идет их путем. Там же легко ищутся новые сотрудники под проекты. Примером таких ИТ сообществ я наблюдала еще в начале 2000-х в компании SAP.
Глобальный knowledge sharing остро стоит для тех компаний, которые строят экспансии на новые рынки и где офисы территориально распределены. Создание welcome book для новых сотрудников или программы наставничества это уже не новинка для тех отделов по работе с персоналом, которые непосредственно участвуют в работе СУЗ даже не осознавая этого, настолько это стало привычным. Я сама не раз создавала такие рабочие документы, особенно удачный пример был при работе в компании ЛАНИТ в его подразделении «Сетевая Академия», когда приходилось заняться территориальным развитием и я ездила по разным регионам, открывая офисы и их развивая.
Часто идут споры, к какому направлению в компании относится СУЗ? Я бы отнесла его к стратегическому при начальной инициации работ, ведь выделение критических знаний, узких мест и формирование среды для дальнейшего выращивания инноваций будет требовать ресурсов и общего понимания целей всеми руководителями и подразделениями.
В российском сообществе Knowledge management известен пример внедрения СУЗ в компании Shell. Он хорошо описан кейсом и его можно найти в сети. Если кратко, то СУЗ начали внедрять в 1999 году, когда появилась первая стратегия по управлению знаниями и в 2015 году зафиксировали результат, которым явился внутренний Shell wiki, 11 центров по управлению передовыми знаниями и 11 экспертных сообществ. Всем этим пользуется свыше 30 тыс. пользователей (информация на 2008 год). Глобальные сообщества выделили 3 технических направления (скважинные работы, подземные и наземные объекты) и 8 объединили разные направления, включая электронный бизнес, материально-техническое обеспечение, ГРР, реализацию проектов, анализ деятельности конкурентов, бенчмаркинг, обмен знаниями и формирование нефтегазовых сообществ.
В компании Royal Dutch Shell управление знаниями строится на базе форумов и сетей по конкретным прикладным вопросам, в рамках которых знания извлекаются, документируются и отслеживаются. В основе их философии лежит простой жизненный опыт:
15% ценности создаётся за счёт использования «базы знаний» 85% ценности достигается во время дискуссий
20% затрат приходится на дискуссии
80% затрат приходится на создание «базы знаний».
Для справки из Wikipedia: Royal Dutch Shell (юридическое название бренда Shell) британско-нидерландская нефтегазовая компания. На 2018 год крупнейшая нефтегазовая и 11-я крупнейшая публичная компания в мире, согласно рейтингу Forbes Global 2000 (в том числе 3-я крупнейшая по выручке, 21-я по чистой прибыли, 83-я по размеру активов и 15-я по рыночной капитализации), пятая в рейтинге Fortune Global 500.
Для всех, кто задумается о создании именно системы управления знаниями, а не небольшими решениями, к примеру, создания базы шаблонов документов или форума сотрудников компании, нужно или нанять команду консультантов по управлению знаниями или выделить своих сотрудников, которые будут заниматься либо full time, либо part time этой деятельностью, так как все что связано с этой деятельностью быстро не делается. Тем, кто стоит только в начале определения нужно или не нужно собственную Систему Управления Знаниями могу предложить свой ознакомительный курс на эту тему. Писать можно на почту stasevichweb@gmail.com
