Постоянно меняющаяся команда может показаться противоречащей успеху. Но эта непоследовательность на самом деле может быть ключом к созданию чего-то удивительного.
Термин «вращающаяся дверь», вероятно, не тот, который вы хотите услышать, когда кто-то описывает ваше рабочее место. Это может означать, что персонал постоянно меняется, сигнализируя о чем-то очень неправильном в том, как работает компания. Это также может беспокоить тех, кто остается на месте, с бесконечным потоком новых лиц для работы.
Но в то время как чрезмерная нестабильность может быть разрушительной, небольшое нарушение также может принести положительные выгоды. Новые исследования показывают, что привлечение новых лиц в организацию – или даже коллег, с которыми вы обычно не работаете, – это благо для творчества. Встряхивание вашей команды в нужном количестве может превратить эхо – камеру, которая ограничивает ваш потенциал, в силу инноваций, которая поднимет вашу работу на новые высоты-или, для поклонников "Доктора Кто", даже в новое измерение пространства и времени.
Возможно, существует удивительно простой рецепт того, как заставить творческие соки течь.
Исследователи обнаружили, что команды новыми лицами выпускали эпизоды с высоким рейтингом. И наоборот, чем более закрытой была сеть вокруг каждого члена команды в эпизоде – меньше новых лиц, меньше статичных команд – тем худшие средние оценки получили эти эпизоды в исследовании.
Конечно, мы давно знаем, что разнообразие полезно для команд. Исследования показали, что более разнообразные команды – с точки зрения расы, пола и других факторов – более прибыльны и успешны. Различные точки зрения стимулируют инновации.
Работа с новыми людьми не только позволяет больше перекрестного опыления между существующими командами в организации, но и увеличивает шансы на то, что различные виды наборов навыков будут представлены на столе. Вот почему важно, чтобы свежие лица в исследовании "Доктор Кто" были не просто людьми, которые работали над шоу раньше, просто никогда не были вместе, – это были также люди из-за пределов производства, которые, например, работали на нескольких разных шоу до "Доктора Кто". Он также подчеркивает, что частота обновления сотрудников является ключевой – и что для этого необходимы постоянные, целенаправленные усилия.
Еще одна ключевая вещь, которую следует иметь в виду: командам просто нужно одно или два новых лица. Успех команды даже не зависит от человека, приносящего новые знания. Просто имея нового человека в команде, вы должны объяснить этому человеку, как ваша команда делает вещи, которые могут заставить вас сознательно думать о рабочем процессе и текущих процессах, давая вам свежий взгляд на потенциально устаревшие привычки.
Эти выводы применимы практически к любой команде в любой рабочей обстановке, а не только к телевизионным бригадам. Наличие открытых, пористых сетей, которые приветствуют новых людей, дает необходимый "шок" команде, чтобы быть более креативной и производить лучшую работу.
Труднее проверить эту теорию в других рабочих средах, например в отраслях, где работники могут работать только над одним или двумя крупными проектами одновременно в течение года, например в консалтинге, – у вас меньше шансов проверить, как меняется продукт с каждой новой партией работников. Есть также что-то нелогичное в регулярном привлечении новых людей. Большинство менеджеров и компаний стремятся к стабильности. Особенно если команда уже преуспевает, может возникнуть менталитет «если она не сломана, не исправляйте ее».
Поддержание закрытой сети означает, что команда формирует автономную клику, которая не полагается на внешние ресурсы для получения советов, информации или мнений.
Как должна работать идеальная команда? А как ей лучше всего управлять? Если вы думаете, что могли бы преуспеть в управлении людьми, то добро пожаловать на наши курсы по профессиональной переподготовке в области управления персоналом!