Нельзя просто решить, что с завтрашнего дня производство будет эффективным. Эта характеристика должна быть измеримой и понятной. Лучший способ измерить ее — посмотреть на производительность труда.
Причем давно работающие компании пытаются считать производительность в натуральной величине. Они повышают план продаж, начинают делать побольше полуфабрикатов и заваливают ими склад, а потом — заставляют менеджеров срочно все это реализовывать, так как все места хранения забиты иногда неактуальным товаром. Но это так не работает.
Как наладить управление производством
Чтобы изменить и оптимизировать производство, нужно действовать системно и последовательно. Идеальная система управления производством тесно связана с теорией ограничений Голдратта (Theory of Constraints). В теории есть все необходимые алгоритмы и инструменты для оптимизации всего цикла логистики, а также для снижения количества простоев и объема запасов. Для всего этого внедряют LRPI-систему или ERP-систему.
При грамотном внедрении любой из этих систем появляется прозрачность в бизнес-процессах и порядок. Становится понятно, кто и за что отвечает, что изменится, если скорректировать отдельные этапы и процессы на производстве. Прозрачность, порядок и осознанность можно считать серьезным конкурентным преимуществом любой организации.
Давайте посмотрим, с чего можно начать оптимизацию и повышение эффективности производства.
Увеличение скорости производства
Этот показатель напрямую связан с доходами компании. Скорость производства — время, которое вы потеряете, пока заработаете. Кажется, что быстрее производить нельзя, ведь станки быстрее работать не могут. Но считать нужно иначе.
Нужно сравнить технологическое время изготовления продукции с его реальным временем. Сколько нужно минут, часов или недель, чтобы создать одну деталь и сколько уходит времени на самом деле от момента начала производства до сдачи конечного изделия.
Даже если купить более быстрые станки, ничего не изменится. Важно повысить не скорость одного участка, а всего производства в целом. Для этого весь процесс нужно поделить по этапам и посмотреть на потери времени из-за разных недоработок:
- Ожидание ресурсов — как участка, так и человеческих. Например, приходится ждать, когда придут новые люди на смену или освободится участок.
- Ожидание комплектующих — если полуфабрикаты, детали или сырье не поступает вовремя на производство, то начинаются простои из-за нехватки. Например, приходится ждать по 3 недели сырье, которое можно заказать у другого поставщика и оно будет прибывать за неделю. Либо заказывать заранее и чаще.
- Потери в логистике — постоянные перемещения между цехами с простоями наполовину обработанных изделий. Например, если из первого цеха во второй забыли отправить партию, то она может несколько дней числиться, как обрабатываемая, хотя на самом деле она ждет, когда ее заберут.
Определение приоритета заданий
Необходимо внедрение технологии индикативных очередей. Об этом говорится в книге Голдратта «Та самая цель». Для каждого цеха и этапа производства необходимо определить приоритетность списка заданий и создать технологические карты, в рамках которых они будут исполняться.
В идеальной модели управления производством есть подробный список с определением, в какой очередности и степени важности необходимо выполнять отдельные задачи. А также есть список заданий, которые в этот момент выполнять не нужно. Это тоже помогает сделать производство более эффективным.
Также ведется мониторинг объективных индикаторов производства. Он выполняется в реальном времени, чтобы вовремя отследить все отклонения и улучшить показатели.
Уменьшение потерь в логистике
Если производство включает несколько последовательных этапов, то на любом из них может скопиться гора заготовок, которые будут тормозить получение готовой продукции из-за неверной оценки возможных объемов каждого цеха.
Такие пробки способны увеличивать необходимое на производство время в разы, а скорость опустить до минимума. Чтобы этого не возникало, необходимо запускать в работу только тот объем, который может переработать каждый цех.
AVA ERP — система планирования, а не только учета. Ее использование в работе помогает избежать таких пробок. Можно спланировать и проверить функциональность всего процесса, откорректировать отстающие этапы и найти способы их ускорить.
Это только часть показателей, которые напрямую могут сделать производство эффективным. Эти и другие внедрения можно проводить, руководствуясь теорией ограничений Голдратта.
Часто предприятию мешает стать эффективным всего несколько пунктов, борьба с которыми не окажется слишком сложной или дорогой. Главное — действовать последовательно и правильно, внедрять программу для планирования производства и искать проблемные этапы для движения вперед.