Практически на любом мероприятии мне приходится отвечать на два вопроса: почему есть компании, которые вдруг выстреливают и активно наращивают оборот, и почему компании гибнут.
Интересно, что ответ практически один и тот же. Все зависит от модели мышления тех, кто инициирует систему. И это далеко не всегда собственники бизнеса. Это могут быть менеджеры, которые стоят у руля, а может быть и внешний поток информации.
Когда вы думаете в парадигме «это наш потолок», вы теряете множество возможностей развития.
Поначалу, когда предприниматель гол, как сокол, он думает о том, как чего-то добиться. Компания начинает развиваться. В определенный момент она доходит до такого уровня, когда становится невозможно контролировать все процессы. И без делегирования уже не обойтись.
Если предприниматель продолжает заниматься всеми делами сам, он сам строит себе потолок и прекращает развитие.
Руководители часто рассуждают о том, почему нельзя. Нет рыночных возможностей, на рынке нет подходящих специалистов, у нас нет ресурсов на выплату зарплат и т.д. Но пока они рассуждают о том, что не могут сделать, они и будут продолжать не делать. Все эти убеждения ограничивают руководителей от собственной эффективности.
-Мы не можем поставить на управленческую позицию человека, которому недостаточно доверяем.
-А сколько нужно времени, чтобы начать доверять?
-Ну, хотя бы лет пять пусть поработает.
Такая позиция - пример ограничивающего убеждения. Если не доверяешь, построй систему оценки доверия. Проверь сотрудника раз двадцать, убедись, что он сделает правильно. Или убедись в обратном и найди другого специалиста.
Чтобы запустить процесс развития, нужно изменить мысль «почему нельзя», на вопрос «а как можно сделать?»
Все изменения происходят именно в мышлении, в том, как анализируется ситуация.