Майкл Кроу отстаивает свой кампус как новый идеал. Но неужели все сводится к контролю над расходами?
Автор Стивен Бринт
Перед высшим образованием стоит ряд проблем. В год пандемии двадцать один штат сократил свои бюджеты на получение послешкольного образования.
Последние данные показывают, что набор студентов на бакалавриат сокращается, а набор в двухгодичные колледжи сокращается более чем на 10 процентов. Студенты из малообеспеченных семей, первого поколения и недопредставленные меньшинства изо всех сил стараются остаться в колледже, поскольку семейные финансы ухудшаются, а службы поддержки страдают. Между тем, количество учащихся из-за рубежа упало на 43 процента.
Рабочих мест для выпускников не хватает, что усиливает опасения по поводу ценности дипломов о высшем образовании. И республиканцы продолжают выступать против того, что они называют политизацией искусства, гуманитарных и социальных наук, что способствует усилению законодательных усилий по ограничению академической свободы.
В своей недавней книге с научным сотрудником Уильямом Дабарсом «Пятая волна: эволюция американского высшего образования» (издательство Johns Hopkins University Press) президент Университета штата Аризона Майкл М. Кроу утверждает, что у него есть диагноз и лекарство от этих болезней. Американский исследовательский университет не смог полностью реализовать свой потенциал из-за наложенных на него ограничений на размер и масштабы своей деятельности. Кроу утверждает, что вместо того, чтобы принимать 10–15 процентов лучших учащихся старших классов, исследовательские университеты должны принимать 25–30 процентов лучших. Крупные университеты, такие как Университет штата Аризона (по последним подсчетам, имеет почти 120 000 студентов), необходимы для удовлетворения потребностей страны. С увеличением размера появляются и другие преимущества: Кроу утверждает, что большой рост способствует повышению эффективности как в исследованиях, так и в обучении. Еще одно преимущество: стремление к увеличению приема на бакалавриат уменьшит социальное неравенство.
По мнению Кроу и Дабарса, университет пятой волны основан на колониальных колледжах первой волны, государственных университетах второй волны (вспомним Университет Вирджинии Джефферсона), земельных грантах третьей волны и исследовательских университетах четвертой волны. Он имеет три основные особенности: (1) обучение на бакалавриате в очень большом масштабе, включая обширные онлайн-программы, (2) корпоративное управление ресурсами и (3) междисциплинарные исследования, ориентированные на вклад в экономическое развитие и социальный прогресс. Кроу представляет себе лигу университетов пятой волны, которые моделируют масштабируемость, эффективность и социальный вклад, которые он имеет в виду. Его собственный университет является прототипом, а системы государственного университета Пенсильвании, Университета Пердью и Университета Мэриленда являются потенциальными участниками лиги.
Под руководством Кроу ASU превзошел многие другие исследовательские университеты в области подготовки дипломников и результатов исследований. Но он не является надежным проводником по взлетам и падениям своей работы, не говоря уже о будущем исследовательских университетов. Его «тематическое исследование» Университет штата Аризона разворачивает лавину гиперболической риторики. Свидетельства успеха университета «беспрецедентны». Его студенты «одарены и креативны» и становятся «воодушевленными» своей близостью к «преобразующим» и «влиятельным» исследованиям. Когда-то «тусклый» и «отстающий» Университет штата Аризона теперь стал университетом «мирового класса», продвигая «инновации на всех фронтах».
Про университеты, выбранные Кроу, говорят с аналогичным преувеличением. Интернет-колледж Purdue University Global продвигает «Глобальное преимущество» - обещание студентам приобрести навыки, которые «немедленно повлияют на вашу карьеру - и помогут преодолеть то, что будет дальше». Университет Мэриленда рекламирует себя как первый кампус «Делай добро», преобразуя «идеализм во влияние» - как будто ни один из более 4000 колледжей в Америке не приносит пользы. В кампусе Penn State World Campus «студенты - часть семьи», и их дипломы «ничем не отличаются от полученных в физическом кампусе».
Выбор Кроу других кампусов «пятой волны» показывает, насколько важно дистанционное обучение для его модели. Все они - исследовательские университеты с высокой репутацией. И все же их самая заметная общая черта - это присутствие в онлайн. Университет Мэриленда заявляет, что у него самая крупная онлайн-программа среди государственных исследовательских университетов, в которой обучается более 58 000 студентов, многие из которых учатся по контрактам с военными.
По состоянию на 2019 год в Purdue University Global (образованный путем приобретения Kaplan) обучались около 29000 студентов. По состоянию на 2018 год в кампусе Penn State World Campus обучалось около 15000 студентов.
Очевидный образовательный недостаток огромных онлайн-программ заключается в том, что процент выпускников, оканчивающих программу, ужасен. Согласно данным College Scorecard, показатель процента заканчивающих университет выпускников Purdue University Global за восемь лет составляет 26 процентов, в кампусе Maryland Global - 27 процентов, а в университетском городке Penn State World - 39 процентов. По данным Университета штата Аризона, трудно разделить данные о студентах, обучающихся очно и только через онлайн, но его неудавшийся эксперимент с МООК (2% завершения)
и его обманчиво названный план «бесплатный колледж» для сотрудников Starbucks, похоже, не поможет.
Кроме того, существует тот факт, что три четверти онлайн-инструкторов ASU не имеют срока пребывания в должности. Если они похожи на других инструкторов без штатного расписания в ASU, они преподают гораздо больше классов и с гораздо более низкой оплатой, чем их штатные коллеги, что способствует дешевизне работы. Тем не менее, что примечательно, почти 40 процентов студентов ASU, которые учатся исключительно онлайн, платят за обучение столько же, сколько студенты в физических кампусах.
Есть основания полагать, что многое из того, что важно для обучения в колледже, теряется в онлайн-среде. Свидетельства года пандемии указывают на то, что учащиеся пропускают очное общение и даже очные занятия. Они находят онлайн-классы одинокими и отталкивающими.
И они упускают из виду студенческие клубы и организации, которые они считают «очень важными» для их обучения в колледже. Похоже, что ASU не хватает бакалавриата для полностью онлайн-студентов, чтобы оплачивать дорогостоящих профессоров-исследователей и обширные исследовательские операции, продвигая при этом «превосходство» своих «инновационных» и «эффективных» методов обучения. С этой точки зрения опыт ASU выглядит как продолжение некоторых из наиболее мрачных тенденций последних трех десятилетий.
Как насчет второго основного принципа Кроу, согласно которому методы ведения бизнеса позволяют сократить расходы и перераспределить стратегические ресурсы? В 2019 году ASU сообщил об общей выручке в размере 3 миллиардов долларов, по сути, столько же, сколько Калифорнийский университет в Беркли, но с набором студентов более чем в три раза больше. Как при примерно одинаковом бюджете обучить в три раза больше студентов? Кроу объясняет возможности ASU «стратегической организационной оптимизацией, направленной на сокращение расходов». Но это лишь второстепенный ингредиент в рецепте. Согласно бюджетным документам ASU, операционная эффективность, использованная для «стратегического внутреннего перераспределения», составляет менее 25 миллионов долларов из примерно 3-миллиардного бюджета.
Исследования дороги, и в ASU работают ведущие профессора-исследователи, в том числе пять лауреатов Нобелевской премии, пять стипендиатов Макартура, семь лауреатов Пулитцеровской премии, 35 ученых Гуггенхайма и 36 членов Национальных академий инженерии, медицины или наук. Как Кроу это делает? Ответ прост: учитывая относительно мизерные государственные ассигнования (примерно 330 миллионов долларов в 2019 году), для того, чтобы найти деньги для запуска полномасштабного научно-исследовательского учреждения с большим количеством хорошо оплачиваемых старших профессоров, требуется огромное количество студентов. что ASU и сделал.
Почти три пятых общего бюджета ASU приходится на плату за обучение и сборы. Эта доля в 1,7 миллиарда долларов включает сравнительно высокую плату за обучение, которую несут 25 процентов студентов, приехавших из других штатов.
В отличие от этого, плата за обучение и сборы составляют лишь одну треть бюджета университета Беркли. (По состоянию на 2020 год пожертвование в ASU составляло всего 959 миллионов долларов; у Беркли - 4,8 миллиарда долларов.) Другими словами, экспансивная ориентация ASU на набор студентов, возможно, была вызвана необходимостью, по крайней мере в такой же степени, как и эгалитарный идеализм. Дистанционное обучение, а не управленческое мастерство, - это двигатель, который помогает исследованиям ASU.
Верно, что Кроу ведет плотную работу в областях, не требующих больших затрат. Технологии заменяют труд там, где это возможно, в том числе в консультировании (через систему «eAdvisor»), во вводной математике (где большая часть обучения проводится в собственном темпе студентов и основано на машинном обучении) и в других частях онлайн-программы. Трудовые ресурсы также сильно дифференцированы, включая легионы преподавателей, не занимающих штатные должности, некоторые из которых преподают больше курсов, чем обычно в государственных исследовательских университетах. Бюджетные ассигнования ASU производятся с учетом рыночных стимулов. Цель на 2025 год - обеспечить 60 процентов всех «востребованных» степеней (STEM, здравоохранение и бизнес), присуждаемых во всем штате. Этот упор на отход от гуманитарных наук снова больше похож на акцент на долгосрочной общенациональной тенденции, чем на прототип.
Вклад преподавателей в управление не является частью общей картины. Кроу превозносит работу нескольких известных профессоров, но умалчивает о роли преподавателей в управлении институтом. Это потому, что он и его старшие сотрудники были авторами. Они реорганизовали факультеты и колледжи в соответствии со своим видением будущего и, таким образом, заслуживают исключительной признательности за управленческие инновации. Это мудро? Вызывает недоверие мысль о том, что все 150 контрактов с поставщиками услуг онлайн-обучения отработаны хорошо. Действительно, мы знаем, что коллаборация Starbucks вызвала разногласия, а экспериментальное предложение edX MOOC провалилось. У другого предприятия, возглавляемого Crow, University Innovation Alliance, в лучшем случае неоднозначные результаты. Сколько еще предприятий потерпели неудачу?
Что можно сказать о третьем принципе Кроу - междисциплинарных исследованиях, сфокусированных на экономических и социальных последствиях? Здесь есть ряд успехов, таких как Институт биодизайна; Консорциум науки, политики и результатов; и Центр изучения религии и конфликтов. Кроу также создал несколько организаций для ускорения вывода новых технологий на рынок. Подобные акценты подняли ASU на шестое место по передаче технологий среди американских учреждений, не имеющих медицинской школы. Некоторые считают, что ASU обеспечивает большую часть интеллектуальной огневой мощи, стоящей за планированием экономического развития штата.
Но и здесь есть подводные камни. Большинство прикладных исследований в Соединенных Штатах проводится федеральными исследовательскими лабораториями и частными корпорациями, а не университетами, которые исторически играли более важную роль в фундаментальных исследованиях. Сравнительно долгий период прорастания фундаментальных исследований неудобен для федеральных лабораторий, работающих с ежегодными бюджетами, утвержденными Конгрессом, или для корпораций, где темпы роста диктуются рыночной конкуренцией. Следовательно, исследовательский портфель большинства крупных исследовательских университетов тяготеет к фундаментальным, а не прикладным наукам. Такой акцент можно даже считать требованием для национальной инновационной системы, разработанной с отличительными, хотя и частично совпадающими, ролями университетов, федеральных лабораторий и корпораций.
Более того, лишь несколько университетов расположены в условиях, благоприятных для использования университетских исследований в качестве движущей силы научного экономического развития. Университет штата Аризона расположен в пятом по величине городе в муниципальном районе страны. В Greater Phoenix есть процветающее бизнес-сообщество, в том числе второй по величине сайт производителя микросхем Intel, а также штаб-квартира медицинских и других полупроводниковых компаний. Следует отдать должное ASU за помощь в создании кластеров фирм в области медицины и биотехнологий. Однако эти географические преимущества недоступны для большинства государственных исследовательских университетов, в том числе для двух членов лиги ASU, Penn State и Purdue, расположенных в сельской местности, вдали от источников венчурного капитала. Действительно, значительная часть государственных исследовательских университетов имеет аналогичные неудобства с месторасположением. Кажется маловероятным, что следующий биотехнологический и деловой центр появится в Амхерсте, Шампейн-Урбане, Гейнсвилле или Лоуренсе, штат Канзас.
В гипотетическом будущем пятой волны гуманитарный опыт в принципе будет сохранен, но на практике проиграет более рыночным областям. Очное обучение станет прерогативой более тщательно отобранной группы студентов, возможно, платящих более высокие цены за то, что раньше называлось полноценным обучением в колледже. Автономия преподавателей и совместное управление пострадают, поскольку предприимчивые старшие менеджеры, владеющие данными о производительности, все чаще руководят работой. Система классов, отделяющая штатных профессоров-исследователей от рядовых преподавателей, станет еще шире, и подавляющее большинство работы преподавателей будут выполняться низкооплачиваемыми адъюнктами. Все это начинает звучать довольно знакомо.
Мы должны приветствовать такое будущее? В общем нет. «Пятая волна» - это усиление тенденций, которые были очевидны в государственных университетах с тех пор, как четыре десятилетия назад штаты начали серьезно отказываться от инвестиций. С тех пор университеты стремились к увеличению набора студентов, менее дорогостоящему преподавательскому составу и более экономичной деятельности, чтобы компенсировать сокращение инвестиций. «Пятая волна» - это не провидческий идеал - это попытка стилизовать под преднамеренные тенденции, которые могут работать в университете штата Аризона, но наносят ущерб высшему образованию в более широком смысле.
Есть гораздо лучшие пути для развития высшего образования. Соединенным Штатам необходимо создать еще как минимум два или три «мега-университетских комплекса», подобных тем, которые сейчас существуют в Бостон-Кембридже и в районе залива Сан-Франциско. Эти географические центры производства знаний и венчурного капитала жизненно важны для будущей конкурентоспособности страны по отношению к Европейскому Союзу и, особенно, к Китаю. Стране также необходимо наращивать потенциал в среднем диапазоне университетов - тех, которые входят в топ-100 US News, но ниже, скажем, трех лучших университетов. Мы должны удвоить грант Пелла (Байден предложил меньшее увеличение суммы Пелла) и создать комплексную систему погашения ссуды, зависящей от дохода. Адъюнкт-инструкторы должны иметь доступ к постоянным преподавательским должностям на основе критерия отличного качества обучения в классе. Дистанционное образование должно продолжать играть вспомогательную, а не ведущую роль, а цены на дипломы, полученные полностью онлайн, должны отражать их меньшую ценность по сравнению с опытом на территории кампуса. Наконец, вместо того, чтобы постоянно перенаправлять ресурсы в технологические области, а остальных заставить голодать, администраторы университетов должны снова думать об искусстве, гуманитарных и социальных науках как о чем-то большем, чем о инструментах для продвижения текущих политических программ.
Эти изменения будет нелегко выполнить. Им потребуются деньги, мобилизация и готовность противостоять группам интересов, которые сдерживают наши университеты. Они потребуют участия во всех уголках университета, а не только среди старших администраторов. Эти изменения не завершатся сверкающими поверхностями и гиперболической риторикой «пятой волны», но начнут тяжелую работу по созданию институтов более аутентичной и непреходящей ценности.