Второй вебинар из цикла «Просто о ритейле», прошедший 27 марта 2021 г. был посвящен операционной деятельности и тому, как она связана с доходностью торговых сетей. Одним из гостей на этом вебинаре был эксперт в области организации и управления операционной деятельностью в торговых сетях Валерий Литвинов. Представляем вашему вниманию сжатый конспект вебинара.
Что такое доходность?
Прежде чем приступать к этой сложной и неоднозначной теме, нужно договориться о понятиях, иначе мы рискуем запутаться. В контексте операционной деятельности под термином «доходность» будем понимать выручку, которую мы получаем с конкретного торгового объекта.
Какие факторы влияют на доходность торговой сети?
Основные факторы, влияющие на доходность магазина, с точки зрения Валерия Литвинова:
- Месторасположение.
- Ассортимент.
- Цена.
- Покупательский сервис.
Степень важности того или иного фактора различается для магазинов разных форматов. Например, для дискаунтера самым важным будет цена, для магазинов средней и высокой ценовой категории на первое место выходит ассортимент, его ширина и глубина. Что касается расположения магазина и покупательского сервиса, то они одинаково важны для магазинов любого формата.
Теперь разберемся с тем, как можно на эти факторы влиять.
На первый пункт мы повлиять не можем, второй и третий — определяются больше политикой компании, а значит, также практически не поддаются гибкому регулированию, а вот четвертый — покупательский сервис, как раз полностью зависит от операций в магазине и от людей, которые их выполняют. Это доступность товара на полке, правильность ценников, проведение ротации сроков годности и т.д.
Таким образом, управляя качеством операционной деятельности, вы можете влиять на доходность торговой сети.
Что такое операционное управление?
Так же, как мы договорились о том, что будем понимать под термином доходность, определим понятие операционного управления.
Операционное управление — это операции + люди.
Операции — это то, что мы делаем, бизнес-процессы: приёмка, выкладка, продажа, обеспечение уровня сервиса и т.д. Люди — это те, кто выполняет операции.
Как из операций очевидно влияют на доходность?
- Доступность товара на полке.
- Правильность оформления товара.
Пояснения, как говорится, излишни. Если товара нет на полке, то покупатель не сможет его купить. Если же товар неверно оформлен (ошибочный ценник, несоответствие выкладки планограмме и т.д.), то вероятность покупки снижается.
Чтобы обеспечить правильность выполнения этих операций, нужно правильно их организовать:
- разработать регламент выполнения операции;
- обучить персонал;
- организовать регулярный контроль качества выполнения регламента.
Процесс контроля можно организовать двумя разными подходами: классическим или технологичным.
Классический подход к контролю
При этом подходе два вида контроля (аналитический и фактический) проводятся независимо друг от друга, хотя и где-то пересекаются.
Аналитический контроль представляет собой анализ отчета «товары без движения». Валерий Литвинов предлагает следующий вид этого отчета:
- Проанализировать продажи каждого товара по всей сети, в каждом регионе и магазине. На основе этого анализа вывести минимально допустимые значения для каждого магазина по всем категориям товаров.
- Ежедневно направлять директору магазина отчет «Товары без движения», в котором отражались показатели ниже нормы и получать от него обратную связь.Если товар на полке, директор должен предоставить фотографию.
Если товар на складе, директор должен показать, что товар выложен.
Если товара фактически нет, то нужно выяснить был ли заказ, была ли поставка и т.д.
Фактический контроль — это фотоотчет. Сотрудник сканирует товар на полке, эти данные сравниваются с данными в базе данных и делаются выводы о дальнейших действия:
- сделать заказ;
- исправить данные в базе;
- решить проблему в логистической службе и т.д.
Технологический подход
При таком подходе аналитический контроль неотделим от фактического. Их можно соединить в одной IT-системе, причем в этом случае можно не просто отслеживать уже свершившиеся ситуации, а даже отчасти их спрогнозировать. Например, проанализировав то, какие ошибки допускают сотрудники при выполнении бизнес-процесса в одном магазине, можно предотвратить возникновение тех же ошибок в других магазинах сети.
По опыту использования MD Audit в самых разных компаниях можно сказать, что при строго определенных бизнес-процессах и их регулярном контроле количество нештатных ситуаций, например, отсутствие товара на полке, сводится к минимуму.
Как наладить процесс коммуникации между офисом и магазинами
В «жизни» каждого магазина есть два периода: обычный и акционный. Правда, в настоящее время они происходят параллельно, потому что стоит закончится одной акции, как начинается другая. Очевидно, что период акций более напряженный, а значит, должен вызывать больше сложностей, но это не так. Именно в периоды акций, по опыту Валерия Литвинова процессы происходят более четко и быстро.
Дело в том, что у каждой акции есть ответственный: отдел маркетинга, который выступает своеобразным драйвером, двигателем процесса. Он регулярно собирает данные о результатах, чем стимулирует коммуникацию между отделами и скорейшее решение любых возникающих проблем.
В периоды обычных продаж такого ответственного нет, и коммуникации усложняются тем, что каждый отдел решает исключительно свою задачу. Чтобы исправить эту ситуацию, нужно назначить такого ответственного, например, категорийного менеджера.
Еще больше информации об организации операционной деятельности в торговых сетях в видеозаписи вебинара.
Оригинал опубликован на mdaudit.ru