Запрос на корпоративные изменения поступает, как правило, тогда, когда компания вступает в кризис роста. То есть, когда количество объектов управления превышает способность управленческого аппарата поддерживать контроль.
Что интересно, такой кризис далеко не всегда связан с повышением оборота. Нередко бывает по-другому: компания достигает определённого уровня и менеджмент начинает обустраивать своё личное пространство. Появляются заместители, помощники и т.п. Оборот тот же, а штат растёт как на дрожжах. И однажды собственник обнаруживает, что вместо прибыли появились убытки.
И начинает искать способ выбраться.
И чаще всего не задумывается об одной простой вещи: внести изменения в деятельность компании можно только двумя способами: либо поменять людей, либо изменить людей.
Первый способ надёжнее. Функции и подразделения выстраиваются почти с чистого листа. Знания осваиваются не в режиме "узнать что-то новое и интересное", а в качестве рабочих методик.
И изменения происходят в достаточно высоком темпе. Конечно, в том случае, если удаётся быстро найти нужных людей.
Правда, как минимум одному человеку всё-таки приходится менять свои подходы и преодолевать инертность. Если собственник останется в старой модели мышления и поведения, то он обязательно приведёт компанию в то же состояние, что и до преобразований.
Но у собственников примерно в пятидесяти процентах случаев мотивация к изменениям достаточно сильна. Ведь и ставки намного выше, чем для любого наёмного менеджера.
Второй способ в разы сложнее и чаще всего намного дороже. Характеры почти не меняются. Личные особенности тоже. Во всяком случае быстро.
Поэтому менять что-то в компаниях сохраняя тех, кто уже управляет, можно только в тех случаях, когда проблемы вызваны недостатком знаний, а не личностными особенностями. Тогда руководителей можно научить.
Если же компания - это клубок личных интересов менеджмента, то шансов нет. Любые изменения будут похоронены. Любые задачи саботированы. А собственник продолжит понемногу терять свой бизнес.
Наблюдения эти и выводы я сделал в процессе реорганизации немалого количества компаний. И теперь работаю только с теми компаниями, где либо получаю карт-бланш на замену менеджмента, либо с теми, где люди активно учатся и без лишних напоминаний начинают работать на основе новых знаний. Ибо по-другому бесполезно. А бесполезное вредно, как любил повторять мой отец.