30 декабря 2017 от (Джон Зенгер, Джозеф Фолкман, Роберт Шервин-мл., Барбара Стил)
«Эта книга подхватывает вас в том месте, где оставляют, закончившись, другие.»
Общее впечатление от исследования, изложенного в этой книге.
В достаточной мере это очень корректное и грамотно проведённое исследование объективными выводами, которые сопровождены ещё и цифрами, что значительно повышает ценность самого исследования. Книгу читал с большим удовольствием.
Что хотелось бы отметить в самом начале рецензии. НИЧЕГО ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВОГО, ДЛЯ СЕБЯ, Я В ЭТОМ ИССЛЕДОВАНИИ НЕ НАШЁЛ, хотя есть и некоторые моменты, которые ранее не были так подробно исследованы. Более того, мои знания в этой области и личный опыт явно шире и более детальнее, чем в проведённом исследовании. Тем не менее, в исследовании есть детали, на которые следует обратить внимание. Ещё раз повторю, что само по себе исследование проведено очень корректно, добросовестно и на достаточно большом объёме данных, что повышает его ценность.
На что хочу ещё обратить внимание! В исследовании используется терминология, часть из которой достаточно редка в литературе по менеджменту. В ней необходимо разобраться.
· Сильные стороны
· Характеристики
· Компетенции
· Навык
· Способность
· Воодушевление
· Вовлечённость
· Приверженность
· Мотивация
Комментировал исходя из буквального значения терминов. Надеюсь, что их использование авторами и перевод были корректными. В некоторых моментах было заметно, что в нашей литературе для описания похожих эффектов используются более обобщённые понятия или иные термины.
Одна из первых цитат указывает на основную проблему, с которой обычно сталкивалось большинство специалистов по лидерству в последние десятилетия.
«Мне посчастливилось на протяжении многих лет работать с организациями и лидерами, которые устанавливают высокую планку эффективности и роста, отвечающую внешней потребности рынка — делать больше, — и внутреннему стремлению — делать это лучше. Но даже мне, специалисту по личностному развитию с 30-летним стажем, порой было трудно предложить своим клиентам надежные и полезные инструменты для решения этой задачи. Все ограничивалось вдохновляющими теориями, уроками истории и метафорами.»
Кто следил за моими публикациями и комментариями на эту тему, наверняка помнят, что как раз на эту проблему я и обращал внимание.
ВСЕ СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА – БЕСПОЛЕЗНЫ.
Почему? Они противоречат законам психологии с одной стороны и не учитывают, что психология – это взаимодействие нескольких субъектов. Мой первый успешный результат применения теории лидерства на практике относится к 1981 году. Это 40 лет назад. Позже он был доработан и опробован неоднократно на практике длинной в 8 лет с неоднократным повторением эксперимента, который, неожиданно для меня ещё и получил очень высокую внешнюю оценку. То есть был изучен и рекомендован к применению.
«Когда мы впервые размышляли о применении концепции «Выдающийся лидер» (The Extraordinary Leader) в нашей компании, мне пришлось ответить на ряд вопросов CEO*. Он весьма скептически отнесся к идее о том, что следует сосредоточиться на развитии сильных сторон, а не работать над слабыми. Я признал, что действительно необходимо уделить внимание так называемым фатальным недостаткам, но в то же время подчеркнул, что большинство наших руководителей потратили бы время впустую, если бы сконцентрировались на некотором развитии небольшого числа компетенций, которые получили оценку ниже среднего показателя и не имеют большого значения для компании в долгосрочной перспективе. Кроме того, я обратил внимание СЕО на то, что если мы сосредоточим все свои усилия на развитии наших руководителей до среднего уровня, то при этом получим компанию с посредственными руководителями. В итоге мы сошлись во мнении, что нам необходимы выдающиеся лидеры с выраженными сильными сторонами, имеющими большое значение для компании».
Ключевая мысль всего исследования. Далее в книге всё это будет подробно разложено в цифрах. Очень большая ценность этого исследования, что всё изложено в виде графиков и подкреплено цифровыми значениями. Я не всегда переводил свои эксперименты и свой опыт в цифры, хотя цифр у меня в публикациях достаточно и не все цифры я ещё и выложил, но, тем не менее, читая это исследование, я с удовлетворением ощущал цифровые совпадения с моими личными впечатлениями от результатов работы. Цифры данного исследования имеют очень высокий уровень корректности.
Почему я не могу признать это открытием или чем-то новым? В психологии любое воздействие на личные качества человека опирается на сильные (положительные) стороны, привязывая это воздействие к наработке профессиональных навыков в процессе трудовой деятельности и направляя основные усилия на получение знаний и навыков, необходимых на конкретном рабочем месте. Эти три принципа подготовки и воспитания кадров лежат в основе всей профессиональной подготовки. Никогда не устранял своих недостатков, хотя мне постоянно на них указывают до сих пор. Мои недостатки – это, скорее всего ваша проблема, а не моя.
«…огромное количество данных подтверждает, что лучших результатов добиваются именно те лидеры, у которых есть выраженные сильные стороны. Чем больше у них таких сильных сторон, тем лучше их результаты. В ходе своих исследований мы пришли к выводу, что наибольшую отдачу получают лидеры, развившие в себе от трех до пяти таких качеств, типов поведения или компетенций (называйте, как хотите), которые попадают в 90-й перцентиль, в сравнении с другими лидерами. В этом случае процветают и лидер, и его организация.»
Вот этот вывод абсолютно новый. Однозначно могу сказать, что нигде ранее в бизнес-литературе не встречался. Графики и цифры очень хорошо показывают зависимость роста результата от количества прокачанных сильных сторон лидера. Нет предела совершенству, но исследование однозначно подтверждает, что стремление к совершенству, скорее всего, должного эффекта не даст. Будьте разумны.
«…выдающиеся лидеры добиваются исключительных результатов по одной-единственной причине. И она заключается не в том, что эти лидеры совершенны или достаточно хороши во всем, что они делают.
Причина в том, что они, как лидеры, исключительно хорошо делают всего лишь несколько вещей".
Мы сделаем небольшое отступление, чтобы убедить вас в том, что вы не тратите время впустую, работая над своими недостатками: очевидные, бросающиеся в глаза слабости, несомненно, являются препятствием на пути к успеху. Борьба с этими недостатками, конечно же, в чем-то помогает, но не опровергает истинности непреложного закона, который гласит: «Устранение недостатков никого не делает выдающимся»».
Как я написал выше, никогда не боролся со своими недостатками. Не моя проблема, если этот недостаток не критичный.
Второй гигантский сдвиг парадигмы
«Мы настойчиво утверждаем, что уже имеющиеся сильные стороны можно развивать.»
Я не знаю, каким источником пользовались авторы исследования, присваивая себе этот вывод. Он однозначно не нов. Во-первых, просто потому, что любое сильное качество можно развивать и усиливать. И это в принципе не может быть проблемой. Проблемой может быть только то, что понимаете вы это или нет. С недостатками поступать можно точно так же. Тем более что в разных ситуациях недостатки и достоинства могут поменяться местами.
Тем не менее, это правильный вывод. Из личной практики могу привести пример. У меня достаточно высокая уверенность от рождения. Тем не менее, длительное время эту уверенность мне старались пригасить. Развивать мне её возможности не было. Как только я занял свою первую руководящую должность, сразу столкнулся с проблемой самостоятельного руководства подчинёнными при выполнении незнакомых мне задач. Я ощущал достаточную неуверенность при начале работ, которая моментально улетучивалась сразу после их начала. Анализ на закрытии цикла показывал, что я не только справился с задачей, но и сделал её лучше и быстрее остальных. У меня резко подскочила уверенность. Я даже стал напрашиваться на выполнение новых задач, понимая, что я приобрету. Через четыре года, к 26-ти годам, моя уверенность достигла такого уровня, что у меня просто не осталось авторитетов. Я мог блокировать любые неразумные, на мой взгляд, распоряжения своего руководства и брать ответственность за результат на себя. Не всегда это нравилось руководству, но часто всё решал результат.
Утверждение не ново, но оно верно и оно доказано.
кросс-тренинг лидерства
у каждой лидерской компетенции есть ряд компетенций-спутников, имеющих статистически значимую связь с формированием целевого лидерского навыка. Многие из наших коллег считают, что выявление этих компетенций-спутников и есть самый ценный вклад, который внесли наши исследования в практику развития лидерства.
Коллеги, скорее всего, правы. Не могу назвать это абсолютной новостью. Наличие связей у компетенций известна, но какого-то полноценного исследования на эту тему я не видел. Однозначно, эта информация полезна и очень ценна. Обычно, даже зная этот эффект, не всегда обращаешь на него внимание.
В процессе масштабных исследований мы обнаружили прямую связь между эффективностью лидера и множеством важных организационных результатов. Мы пришли к выводу, что выдающиеся лидеры увеличивают прибыль, повышают удовлетворенность потребителей, сокращают текучесть кадров, усиливают вовлеченность и лучше развивают сотрудников.
Как бы совсем не новость. Естественно, если исследовали, то и с абсолютной очевидностью получили вполне ожидаемый результат.
Организации нуждаются в сильных лидерах на всех уровнях
Тоже не открытие.
Если качества выдающихся лидеров являются врожденными, то можно предположить, что организации
с большим количеством таких лидеров должны были использовать некий выдающийся процесс для их отбора. А в организациях с дефицитом выдающихся лидеров процесс их отбора был неэффективным.
Процессы отбора одинаковы
В действительности лидерский талант чаще всего проявляется с накоплением опыта работы в организации.
Опыт в организации приобретают все. Почему лидеров, особенно сильных, в итоге на так уж и много? На этот вопрос в исследовании нет ответа. Тем не менее, сам по себе вывод верный. Уровень знаний и опыта приобретённый в организации имеет решающее значение для формирования качеств лидера. Выше я описывал требования принципов воспитания и обучения, которые однозначно на это указывают.
Иерархическая структура организаций
Обычно эффективность лидерства повышается при подъеме на более высокие уровни организации. Несмотря на имеющиеся исключения, эта тенденция весьма устойчивая и однозначная. Лидеры, находящиеся на высшем уровне иерархии, получают от окружающих более высокую оценку, чем их подчиненные — руководители, находящиеся на уровень ниже. Эти руководители, в свою очередь, тоже получают более высокую оценку, чем их подчиненные, и так далее — до самого нижнего уровня организации.
Да, обычно так. Исключения редки. Тем не менее, если мы говорим о текущей ситуации на предприятии, то наиболее высок вклад в неё вносит средний уровень планирования и управления. Именно на его подготовку должна быть направлены основные усилия менеджмента предприятия. Из него же в итоге и вырастают лидеры компании. Текущая прибыль компании в большей степени зависит от деятельности именно среднего звена управления. Проблема в том, что программ по его подготовке практически нет. Специалистов тоже.
Лидер - это будущее организации. В этой роли его заменить невозможно.
...лучшие компании наладили процессы управления талантами, которые учитывают то, что стоит за этими цифрами: каким образом люди достигли этих показателей. Эти процессы управления талантами были встроены ясно определенные наборы желаемых лидерских компетенций, значительная часть работы лидера должна быть направлена на развитие подчиненных.
организации установили высокую планку эффективности лидерства.
Это обязательно. Не ново. Думаю, многие успешные компании всё это практикуют. Выше в комментарии я описал эту проблему.
Измерение влияния лидерства
По данным этого исследования, команды, работающие под руководством наилучших лидеров, генерируют в шесть раз больший объем продаж, чем команды, возглавляемые наихудшими руководителями.
Хорошее замечание, но хотелось, что бы была оценена прибыль, а не оборот.
Уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности сотрудников зависел от руководителя рабочей группы в гораздо большей мере, чем от всех остальных проанализированных нами факторов.
Это очевидно, так как это их функционал и обязанность. В менеджменте это давно описано.
Высокое вознаграждение, карьера и благоприятная рабочая среда не имеют особого значения для сотрудников, работающих под управлением плохого руководителя. Эффективность лидера создает условия для того, чтобы сотрудники ценили и другие факторы.
Тоже верное наблюдение. Не открытие.
Мы пришли к выводу, что, если бы организация нанимала сотрудников, выбирая их случайным образом из общей совокупности работников, 13 процентов из них демонстрировали бы высокий уровень приверженности независимо от эффективности их руководителей.
Здесь чётко видно, что исследователи недостаточно хорошо владеют основами психологии личности. Мой опыт работы с персоналом выдаёт примерно такой же результат по этому параметру 10%-15%. Достаточно редкое качество. Всегда хотелось видеть его и в результатах теста, и в работе сотрудника почаще.
Результаты на рис. 1.4 показывают, что этот параметр возрастает с ростом эффективности руководителя. Это не совсем правильное восприятие. Внешне эффект именно такой. Достигается он исключительно административными методами, то есть именно грамотным и эффективным управлением. Если Вы при тестировании видите разницу в приверженности (добросовестности) сотрудника, то при выполнении им своих функций при эффективном руководстве, этого можно не заметить вообще, особенно у рядового исполнителя. Достигается это правильным формированием самой функции, квалифицированным подбором персонала, интенсивной наработкой навыков, правильной мотивацией и профессиональной организацией контроля. В итоге вы получите внешние эффекты, отражённые на графике, при этом, сотрудник с высокими природными данными по этому параметру может оказаться не самым эффективным из-за преимуществ его коллег по другим параметрам. То есть природная приверженность не является серьёзным преимуществом, хотя и облегчает работу с сотрудником и только при равных условиях даёт ему преимущество.
Лидерство и результаты деятельности организации
Результаты многих исследований подтверждают наличие взаимосвязи между удовлетворенностью и вовлеченностью сотрудников и уровнем удовлетворенности клиентов.
Этот эффект давно описан в учебниках по менеджменту и маркетингу, и только ленивый его не комментировал.
Технологичные навыки напрямую связаны с эффективностью организации. Плохие инженеры создают некачественные продукты; ошибки специалистов по бухгалтерскому учету и финансам негативно сказываются на рыночной стоимости организации. Мы же утверждаем, что существует такая же однозначная и измеряемая взаимосвязь между эффективностью лидерства и основными результатами деятельности компании.
Полагаю, вывод никого не удивил и без исследования, но теперь мы это знаем в цифрах.
Глава 2
Зачем фокусироваться на сильных сторонах?
Выделенные нами отличительные компетенции не относятся к числу врожденных качеств. Они не проявляются в раннем возрасте. Напротив, отличительные компетенции развиваются с помощью целенаправленных усилий — таких как длительная сфокусированная практика.
Вывод о том, что отличительные компетенции не относятся к числу врождённых качеств некорректный, ниже я его прокомментировал. Отсутствие результатов психологического тестирования и корреляция его результатов с результатами работы и уровнем развития компетенций однозначно показала, что это ошибка.
Основой эффективности сотрудника являются его способности, а именно способность к обмену и способность что-то делать лучше и эффективнее других. Именно они сделали возможной разделение труда. Если у Адама Смита нет прямых ссылок на эти исследования, то причина очевидно не в отсутствии этих исследований, а, скорее, всего в стоимости издания на тот момент любого исследования.
Опровержение Адама Смита требует более серьёзных аргументов. Не думаю, что кто-то рискнёт.
Глава 3
Как развить сильные стороны
«Лидерами становятся, а не рождаются.»
Я даже соглашусь с ним, с одним уточнением. Лидерами чаще становятся при наличии природных данных, а не приобретают качества лидера от рождения. Однозначно могу сказать, что не все имеющие данные от природы становятся лидерами. Я ставил руководителями сотрудников, не имеющих лидерских качеств от природы. Они были эффективны, но я понимал, на какие качества руководитель будет опираться. Срабатывало. Но, в таких случаях сотруднику сложно быть лидером без поддержки его руководителя. В принципе в исследовании эта проблема освещена очень хорошо. Когда на моё место встал другой руководитель, сотрудник не смог продолжать работать эффективно. При моём руководстве такого не происходит.
Что необходимо ещё отметить. В данном исследовании нет очень важной информации – нет данных по психологическим факторам эффективных лидеров. Без этих данных обсуждать тему некорректно, некорректны будут и выводы. Мне сложно представить, что все лидеры не имеют таких природных данных, как доминанта, смелость, уверенность, способность быстро реагировать на изменения обстановки, высокую стойкость к длительному психологическому напряжению, независимость. Эти факторы закладываются природой и мало корректируются в процессе всей жизни.
Ниже дана научная расшифровка этих факторов. Практически все из них приписываются личностям с высоким лидерским потенциалом.
Самостоятельность, независимость, настойчивость, упрямство, напористость, своенравие, иногда конфликтность, агрессивность, отказ от признания внешней власти.
Смелость, предприимчивость, активность; человек имеет эмоциональные интересы, готовность к риску и сотрудничеству с незнакомыми людьми в незнакомых обстоятельствах, способность принимать самостоятельные, неординарные решения, склонность к авантюризму и проявлению лидерских качеств.
Развитое аналитическое мышление, восприимчивость к переменам, к новым идеям, недоверие к авторитетам, отказ принимать что-либо на веру, направленность на аналитическую, теоретическую деятельность.
Эмоциональная устойчивость, выдержанность; человек эмоционально зрелый, спокойный, устойчив в интересах, работоспособный, ориентирован на реальность.
Независимость, ориентация на собственные решения, самостоятельность, находчивость, стремление иметь собственное мнение.
Все перечисленные факторы, а именно так это называется в современной психологии, имеют генетическую природу. Приобрести их в поцессе деятельности или обучения невозможно.
Способы развития сильных сторон
Это исследование помогло нам понять, что выраженная сильная сторона формируется комбинацией достаточно хорошо развитой отличительной компетенции с другой компетенцией. Таблица 4.1
Мы назвали такие компетенции, дополняющие основную, компетенциями-спутниками.
У отличительной компетенции «стратегическое мышление»
есть ряд удивительных компетенций-спутников:
— фокус на клиентах;
— инновации;
— решение проблем.
Мы снова вынуждены признать: если бы мы попытались предсказать, какие компетенции должны войти в этот список,
то предложили бы совсем другие варианты.
Клиенты и инновации угадывались, «решение проблем» - очевидно не для всех. Но, все, наверняка, помнят мою цитату «Все стратегические цели достигаются оперативным управлением». Символично.
Почему компетенции-спутники дают требуемый результат?
Мы не знаем. И никто не знает. Конкретные причины наличия корреляции между компетенциями-спутниками и отличительными компетенциями трудно обнаружить эмпирически.
Вряд ли мы опишем весь список компетенций – спутников, но я, например, рекомендую при изучении менеджмента к основам менеджмента добавить компетенцию по общей психологии и функциональному анализу личности. В данном исследовании подобных компетенций нет вообще, а они имеют критическое значение для эффективности управления.
Делать хоть что-то — лучше, чем ничего не делать.
Сложно опровергнуть, тем более, что это цитата, даже в книге. Главное не забывать – любая активность в бизнесе это затраты.
Результаты наших исследований свидетельствуют о том, что точность представлений руководителя о самом себе вдвое ниже точности восприятия этого руководителя его коллегами или подчиненными.
Для лидера завышенная самооценка – психологическая норма. Это не отклонение. Узнали, как это выглядит в цифрах. По опыту могу сказать, что разница может быть и выше. Как сказал один мой подчинённый, который ушёл на повышение от меня в орган управления уровнем ниже:
- Если бы я не работал на более высоком уровне с Вами, то большинство Ваших решений были бы для меня неадекватными. Только поработав на уровне выше, мне стала понятна их логика.
И ещё одна цитата моего подчинённого:
- Объясните! Вы всегда несёте такой бред! Но, почему он всегда сбывается?
А, это был очень эффективный руководитель отдела.
Зачатки сильных сторон есть у всех
И в итоге добираемся до таблицы 6,1 стр. 135
В основе таблицы два основных параметра влияющих на лидерство – знания и навыки, а также компетенции, основанные в большей степени на природных данных, перечисленных мной выше.
В чём вижу плюс? В исключительном списке компетенций. Авторы утверждают, что для увеличения эффекта лидерства необходимо сосредоточится на их усилении. Надо признать, это неплохая работа и вывод, на который стоит обратить внимание.
Не удивителен и список основных пяти компетенций.
1. Вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей.
2. Общается мощно и в изобилии.
3. Устанавливает напряженные цели.
4. Разрабатывает стратегическое видение.
5. Решает проблемы и анализирует трудности.
Все эти компетенции в своей основе имеют природные данные и достаточно хорошо развиваются в процессе работы.
Естественно, если вы лидер от природы, то развивать эти компетенции вам будет в удовольствие и, скорее всего, вы этим и будете заниматься наиболее интенсивно даже без внешнего побуждения.
Сделал выдержку из расшифровки стандартного психологического теста генерального директора предприятия. Видно насколько сильна корреляция с пятью основными компетенциями.
· Живо откликается на происходящие события, характеризуется богатством и яркостью эмоциональных проявлений. Общителен, любит работать с людьми, готов к сотрудничеству. В общении открыт, доброжелателен, легко уживается с людьми, склонен к оказанию помощи. Более успешен в тех профессиях, главной особенностью которых является межличностный контакт. Характеризуется смелостью в общении, легко вступает в контакты, не боится публичных выступлений. Умеет противостоять усталости и выдерживать эмоциональные нагрузки в работе с людьми. Склонен занимать лидерские позиции, что является следствием смелости и общительности, а не желания доминировать.
· Умный, быстро соображает, хорошо обучается, способен решать абстрактные задачи.
· В групповой динамике побуждает группу идти по новому пути.
· Отличается организованностью и самодисциплиной, умением хорошо контролировать свои эмоции и поведение, добиваться поставленной цели. Думает, прежде чем действовать, упорно преодолевает препятствия, не останавливается при столкновении с трудностями, не разбрасывается. Доводит начатое дело до конца. Не дает обещаний, которые не сможет выполнить.
Описанные особенности положительно сказываются на успешности профессиональной деятельности, особенно там, где требуется уравновешенность, организованность, объективность, настойчивость и решительность (руководящая, организаторская деятельность, точные науки и т.п.)
Выводы.
Исследование сделано на высоком профессиональном уровне при использовании большого объёма информации и на длительном цикле. В нём документально на цифрах подтверждены и показаны основные факторы, влияющие на лидерство и его влияние на результаты работы организации. Это вполне достойный результат, заслуживающий внимания.
Если обобщить результаты исследования и представить портрет эффективного руководителя то это будет
ТОП-менеджер возраста примерно от 40 лет, с хорошими природными данными лидера, обладающий высокими профессиональными компетенциями.
Психология менеджмента этот портрет сформировала ещё в XX веке. Значение и иерархия этих параметров описаны в моей статье про лидерство. Как работают эти параметры можно почитать в других статьях.