Исследование Harvard Business Review показало: в РФ каждые восьмые переговоры проваливаются. Причина — в неумении выстроить диалог и отстоять свои интересы. Павел Растопшин, управляющий директор ГК «Цифра», делится своими секретами успешных переговоров
1. Определите цель переговоров
Переговоры превращаются в простой диалог и впустую потраченное время, когда у них нет цели и проработанной структуры. Хотя глобально цель переговоров всегда одна — сделать шаг вперед, их структура зависит от узкой задачи: продать/купить товар или услугу, бизнес или долю в нем, просто познакомиться и начать сотрудничество.
В любой из этих коммуникаций ключевым остается стремление достигнуть договоренности сторон. Главное правило здесь — всегда ставить условия. Когда одна сторона хочет что-то отдать, она должна четко сообщить: мы делаем это, вы — это. Переговоры заканчиваются тогда, когда каждый из участников «насытился».
2. Оцените продающую мощность оппонента
Нет универсального набора методов, помогающих добиться от второй стороны принятия всех условий. Каждый случай уникален. Поэтому надо понимать конструкцию переговоров и под нее подбирать инструмент с целью меньше отдать и больше получить. В момент, когда всем резко понадобились санитайзеры и воздухоочистители с ультрафиолетом, рыночные цены на них выросли в четыре раза. Казалось бы, тут ничего не попишешь. Однако цены, по которым заключались сделки, даже на пике хаоса отличались в разы на одинаковые позиции. Для успеха переговоров важно понимать «продажную мощность» (selling power) — свою и контрагента.
И в зависимости от этого пытаться выжать из ситуации максимум. В переговорах с более сильным и значимым контрагентом порой эффективнее принять слабую позицию (если для него сделка незначительна, есть шанс надавить на жалость). В сильной позиции, наоборот, не стоит отдавать больше, чем требуется. Одна из частых ошибок— покупатель мог заплатить больше, но продавец сдался и не использовал все возможности.
Иногда одной стороне приходится вынуждать вторую. У меня есть любимый кейс из курса переговоров на MBA — групповая игра на расчет переменных и отстаивание своей позиции. Восемь сторон ведут переговоры о строительстве порта, у каждого по пять своих переменных в зависимости от роли. Сюда подключаются государство, профсоюзы, владельцы земли, застройщик, Greenpeace, основной инвестор, банки и страховые — у всех разные мнения и цели, частично совпадающие, частично противоположные, причем выраженные в четких числовых показателях. Перед каждым участником стоит задача договориться о строительстве, но, если сложить все условия, то построить порт нельзя: игра специально так сконструирована (участники заранее об этом не знают и не видят задания друг друга). Структура игры: три сессии ожесточенных дебатов по часу с перерывами по 15 минут. В итоге, чтобы всем вместе построить порт, кто-то из восьми человек должен пойти на уступки.
Кейс проходит в последний день модуля «переговоры». К этому моменту вроде бы уже все запомнили, что нельзя отдавать лишнего: эдакий апогей индивидуализма. Порт удается построить в редких случаях. И в этих случаях интересно наблюдать за глазами участников, которые пренебрегли своими интересами во имя общего блага. Они видят на экране «вскрытые карты», и понимают, что некоторые оппоненты прошли выше своего «дна» на несколько шагов, «откусив» часть их баллов, хотя они были и не нужны для общей цели.
В ряде компаний переговорщиков учат быть в некотором роде психопатами — в ретейле, например. Специально нагнетают обстановку в переговорных: допустим, делают комнаты без окон, но при этом разрешают курить. Все, чтобы подавить волю оппонента. На тренингах буквально говорят — бросай пепельницу в стену, смотри на реакцию оппонента и в зависимости от нее действуй. Поэтому важно всегда четко понимать свою позицию и сохранять хладнокровие.
3. Проработайте позицию контрагента
Чтобы в ходе переговоров случилось меньше неприятных сюрпризов, изучите стратегию второй стороны — набросайте список предложений и аргументов, которые приведут вас к конечной цели, и заранее проработайте позицию оппонента — что он будет предлагать, какие контраргументы может привести, на что может согласиться и чем может остаться недоволен. На каждый пункт продумайте ответную меру. Определите минимально приемлемую точку договоренности и идите к ней, делая равномерно сокращающиеся шаги.
При этом изучите позиции не только главного клиента, но его «советника», «финансиста» и т.д. Наблюдайте за всеми переговорщиками, постоянно проверяя и уточняя свои предположения об оптимальной точке «приземления».
Каждый участник переговоров хочет отдать минимум и получить максимум. Один намерен продать товар за 10 руб., второй хочет купить за 8 руб., потому что именно за столько он покупал у других. Создается противоречие, которое нужно разрешить наилучшим образом. Нужно предугадать предложение контрстороны, чтобы в процессе движения по сделке приземлиться в идеале на 8,38 руб. При этом шаги могут быть такими: вы предлагаете товар за 11 руб., партнер хочет купить его за 8,38 руб., вы снижаете цену до 9,5 руб., он еще немного сбивает цену и покупает за 8,75 руб. Любые переговоры требуют понимания желаний контрагента и его ментальности, а также анализа, за сколько времени и шагов контрагент готов дойти до сделки. Самые длинные переговоры в моей жизни длились 14 часов: с 10:00 утра до полуночи, при этом сумма была не очень большой — $2 млн. Мы с оппонентом не могли сойтись в цене, условиях и структуре платежа. Зарубежный клиент поставил условие — начать выплаты после трех лет эксплуатации продукции, если она ему понравится. Условие было абсолютно невыполнимым, но ничего нельзя было сделать, чтобы переговоры шли быстрее. Это особенность менталитета некоторых стран: надо очень много шагов, чтобы собственник компании-покупателя почувствовал, что получил максимум.
4. Ведите переговоры с уполномоченным лицом
В любых переговорах важно понимать, где происходит decision making — где (кем) принимаются решения. Распространенной ошибкой становится ведение переговоров не с уполномоченным лицом, а с его помощником, заместителем или другими людьми. Фактически это предварительные обсуждения, которые обычно ни к чему не приводят. В некоторых случаях можно аккуратно спросить о том, кто принимает решение. Если ответа нет, придется понять это по косвенным признакам — как происходят верификации в процессе диалога, есть ли у конкретного человека право голоса в обсуждаемом вопросе.
Когда в переговорах появляются новые люди (уровни перед уполномоченным лицом), возникают дополнительные условия, становится сложнее прийти к изначальной цели. Вы договоритесь с одним человеком, потом придет кто-то другой и скажет, что надо было все обсуждать с ним, а в предыдущей беседе исходная цена уже потеряна, потенциальная прибыль снизилась, и сейчас ничего не изменить. Нужно всегда четко понимать, ты уже ведешь переговоры или пока это только предварительные обсуждения.
Этот нюанс приобретает особую значимость, когда речь идет об интернациональных переговорах: например, в некоторых культурах если разговариваешь не с первым лицом в компании, можно считать, что разговора не было. Придется заново встречаться уже с «большим начальником» и решать все с ним.
Одну из сделок мы готовили три года: это был индийский клиент, владелец компании, выполнявший государственные контракты. Он был не слишком расположен что-то покупать, и мы его никогда раньше не видели. Первые два года сделку вели его сотрудники, потом еще год они обещали вот-вот подписать контракт. В итоге мы отправили клиенту письмо, что приедем на подписание сделки, перед вылетом обговорили план внедрения нашей системы диспетчеризации и другие детали. На месте нам пришлось заново начинать переговоры: объяснять руководителю компании, зачем ей вообще нужна система. Во многом так произошло потому, что мы не смогли донести до него информацию в полном объеме на ранних этапах сделки.
5. Поставьте временные ограничения
Фактор времени может быть использован по-разному, но он существует всегда. Переговоры гораздо эффективнее, если у них есть временные ограничения: когда оппонент понимает, что обсуждать одни и те же условия или перебирать бесчисленное количество вариантов неделю никто не будет. Есть условные три часа, за которые нужно принять решение, и переносить ответ «на завтра» не стоит. Либо за указанный промежуток времени обе стороны приходят к консенсусу, либо расходятся.
Чаще фактор времени приходится использовать тем, кому сделка нужнее. Чтобы не ослаблять свои позиции, умоляя договориться, лучше придумать фактор внешней непреодолимой силы и зависящий от нее срок, по истечении которого «карета превращается в тыкву». Отсюда временные параметры спецусловий, скидок, искусственная конкуренция покупателей квартир, создаваемая девелоперами, которые выводят квартиры на рынок порциями, и регулярно делают запланированные повышения, что позволяет их продавцам вести покупателей к сделке до «повышения цен» или в период «действия акции». Уходящий поезд, улетающий самолет, плановый совет директоров для согласования условий, истекающие временные лицензии — пусть все работает на вас, создавая мотив договориться в заданный срок: так вы навязываете свою игру по своим правилам.
Со временем я понял, что есть категория людей, которых кто-то когда-то научил никогда не давать ответ сразу. Им кажется, что так правильно: подумать и дать ответ позже в условленный срок. Именно с ними очень важно проговорить цель встречи в самом начале. Если не сделать этого сразу и применять техники закрытия ближе к финалу, им начинает казаться, что на них давят, их третируют, а поэтому тем более ничего сейчас решать не надо, они закрываются, уходят, расстраиваются, и сделка ломается.
6. Ищите новые возможности
На продолжительность переговоров влияет множество факторов. Однако переговоры сильнее всего затягиваются, когда начальные условия сторон создают непересекающиеся множества. И никто не может или даже не имеет права отступиться от своих условий. К примеру, когда продавец должен продать мешок сахара за 10 руб., а покупатель — взять за 5 руб. Никто не может уступить в силу своих внешних причин, выход найти не получается. Это называется отсутствием zone of possible agreement — базиса возможного соглашения.
Конструкт сделки можно изменить, добавив дополнительные условия. Например, договориться, что мешок сахара доставят не на место заключения сделки, а сразу на производство, сахар будет более крупного помола или в мешках более низкого качества. В нашем бизнесе важна совместная готовность говорить в прессе об эффектах от внедрения решений — за это тоже можно получить дополнительные скидки, даже если на первый взгляд их сложно посчитать.
Таким образом всегда, когда вам кажется, что переговоры зашли в тупик, ищите новые возможности. Лучше всегда иметь в запасе пару нестандартных предложений, которые позволят «насытить» чудовище переговоров, жаждущее скидок. Умение в ходе переговоров добавлять взаимную стоимость и называется win-win подходом. Адаптивно управляя структурой сделки, модифицируя ее переменные, можно добиться того, что два плюс два будет равно пяти не в переносном, а в прямом смысле. Конечно, это наиболее уместно в стратегических сделках, где обеим сторонам одинаково важно заключить рабочее соглашение. Это порождает уважение, долгосрочный подход и желание слышать.
Вывод: важны не эмоции и не риторика, а расчет и понимание позиции своей и других сторон. Каждая слабина всегда стоит тебе или акционерам миллионы, поэтому переговоры — это расчет, математика, наблюдательность, эмоциональная гибкость, навыки и трюки. Надо не пропустить момент, когда вам удалось добиться от оппонента максимума и можно жать руку.
Краткое резюме
- Всегда ставьте условия переговоров: если вы делаете это, то мы — вот это. Только тогда обе стороны будут удовлетворены.
- Уменьшайте шаги и стойте на своем: это ментально воздействует на оппонента — он понимает, что переговоры близятся к окончанию, новых предложений не будет, потому выгоднее согласиться на имеющиеся.
- Проявляйте гибкость и подбирайте инструменты по ситуации: своевременно определите, какую позицию занять выгоднее — сильную или слабую — и действуйте в соответствии с ней.