Часто читаю предложения по построению мотивации персонала на предприятии. Сама постановка вопроса уже указывает на некомпетентность авторов. Давайте разберёмся, что это такое и как работает. Сразу предупреждаю, несмотря на «много букв» это очень будет краткое изложение.
Сам по себе термин МОТИВАЦИЯ – это достаточно сильное обобщение. Целесообразно его использовать в сочетании с проясняющими его терминами. Например, система мотивации. Мотивация – это не менеджмент. Это психология. То есть, вспомогательный инструмент, а не основной. Он составной. Делится на мотив – внутреннее волевое усилие и стимул – внешнее воздействие на сотрудника помимо его воли.
Как это работает в менеджменте? В менеджменте мотив – это власть и деньги. Иных мотивов в менеджменте нет, и они не описаны в литературе. Из расшифровки мы уже должны понять, что мотив работает на карьеру. То есть исключительно в среде менеджмента предприятия. Сразу напрашивается вопрос про линейный персонал. Да, у них тоже есть мотив – получить работу и оплату за неё. Как только сотрудник переступил порог предприятия, мотив исчезает. Так как он реализован. Сотрудник получит работу, за которую ему заплатят. Дальше включается механизм защиты – сделать работу, как можно быстрее, а освободившееся время использовать по своему усмотрению.
Идея пропагандируемой на рынке теории мотивации – надо простимулировать активность сотрудника материально напрямую или иными льготами и бонусами. Огорчу! Это не только не работает, но, если сделаете факторный анализ, вы увидите, даже при росте эффективности персонала, падение отдачи от фактора труда. На самом деле эту теорию мотивации разработали около 200 лет назад и уже тогда поняли, что она неэффективна. Через 100 лет, в очередной раз столкнувшись с этой проблемой, провели исследование и поставили жирную точку – это никогда и нигде работать эффективно не будет. Тем не менее, большинство менеджеров до сих пор используют в работе эту систему мотивации и молятся на неё.
А что работает и в какой последовательности? От чего зависит эффективность персонала? Ответ тоже дан давно. Из упомянутых в литературе источников мы знаем, что это описано в трудах итальянских экономистов в начале XIX века. Обратите внимание – в XV томе. Откуда это попало в «Капитал» Маркса, в I том. Марксом использован термин «кооперация» в современном изложении – планирование и организация. Это основа эффективности сотрудника, повышающая отдачу от него.
Примерно через 150 лет крупное американское консалтинговое агентство, столкнувшись с проблемой влияния на эффективность персонала, провело исследование, которое уже в цифрах и коэффициентах с приличной научной раскладкой показала алгебраические зависимости влияния управления на эффективность отдачи от персонала. Цифры показали, что один и тот же персонал при разной квалификации управления может иметь разницу в отдаче от среднего уровня в 9 раз. Это почти на порядок и от среднего, то есть неплохого по определению уровня управления.
Возникает вопрос, нужна ли мотивация для исполнителя? Что это такое и как работает? Ответ однозначный – да, нужна! И работает она достаточно эффективно. Этот процесс называется «СТИМУЛЯЦИЯ». Он исследован и подробно описан в литературе. В основе стимуляции лежит контроль и оценка персонала. Не очень простой механизм. Необходимо изучать не только его, но и саму теорию менеджмента, а так же психологию. Если внимательно читали статью, то должны были зафиксировать термины «мотив», «нижний уровень управления», «планирование», «организация» и сейчас мы вышли на термин «контроль». Почему пропали высший и средний уровни управления? Там стимуляция не работает. Впрочем, не работает она и на нижнем уровне управления, а мотив не работает у исполнителя. Однако именно с помощью нижнего уровня управления включается стимуляция. И здесь мы должны обратить внимание на термин «контроль». Контроль работает в трёх ипостасях:
1. это элемент любой функции управления;
2. это один из методов воспитания;
3. это часть метода стимуляции.
А что такое контроль – это поиск отклонений. Как только произошло отклонение, включается ресурс функционала управления, который направляется на поиск причины отклонения и на её устранения с одновременной оценкой сотрудника. Причём неважно, в какую сторону отклонение. Если оно позитивно, то реакция функционала управления должно быть идентичным. И это выстраивается в систему, стимулируя персонал, как на сокращение ошибок, так и на достижение более высоких результатов своей деятельности.
Из опыта могу сказать, это достаточно эффективный инструмент. Но не стоит обольщаться, слишком высоких результатов от сотрудников можно достичь только в одном случае, если эффективность персонала изначально была очень низкой. По факту же все эффекты выражаются в процентах. Если не забыли, то вспомните написанное выше – за счёт управления можно увеличить отдачу на порядок. За счёт стимулов на десяток процентов. По этой причине и не работают материальные стимулы. Если вы оплатите такое повышение отдачи, то по факту отдача упадёт. Теория повышения отдачи через KPI тоже не работает. Сделайте анализ, увидите сами.
Повышать отдачу за счёт стимулов имеет смысл исключительно после повышения отдачи от управления, а не наоборот. Тогда прибыль несколько возрастёт.
Стимуляция – ваша дополнительная прибыль. Но она не может быть в её основе.
Как это выглядит в теории и практике менеджмента?
План сотрудника 100 деталей, за это он получает 100 рублей.
100 руб./100 деталей = 1руб/деталь.
Вы повышаете эффективность процесса за счёт управления. Это можно сделать лишь тремя способами, описанными ещё 250 лет назад. Перечитайте Адама Смита.
Теперь план сотрудника 200 деталей, оплата труда – 120 рублей.
120 руб./200 деталей = 0,6 руб./деталь.
Налицо рост отдачи. Продолжаем.
План 300 деталей, оплата труда 150 рублей.
150 руб./300 деталей = 0,5 руб./деталь.
Отдача выросла ещё больше и удвоилась по сравнению с первоначальной.
Откуда взялись 120 и 150 рублей? Это не материальный стимул. Это мотив, чтобы сотрудник не ушёл к конкуренту, у которого он будет делать 100 деталей. Это мотив, на основании которого сотрудник придёт к вам, хотя и будет делать в разы больше работы.
Я поставил свои цифры в пример, реальные цифры можете почитать у Тейлора. Они сопоставимы.
И вот на это мы уже накладываем стимулы. То есть, когда достигнут эффект высокой отдачи, мы включаем на максимум способности сотрудника. Они всегда у кого-то выше. Именно эти сотрудники и выдадут более высокий результат. Остальные обычно тянутся за ними. Пример дан на конкретных цифрах механической работы, но он очень хорошо работает, где фактическое выполнение работы не имеет плановых показателей. Например, в бухгалтерии или на складах. В бухгалтерии мне удалось достичь отдачи на порядок и на складах в 4 раза, при сохранении уровня зарплаты. Там, где нет привязки к плану, отдачу от сотрудника при грамотном управлении можно повысить в разы без увеличения окладов. То есть оплачиваем исключительно рабочее время по тарифу или рынку.
Противникам и критикам моего подхода я даю этот кейс. В данном реальном примере из практики никто никому не подчинён. Не имеет реального административного ресурса, то есть не может никого поменять, изменить оплату труда, уволить, повысить или понизить в должности, не отвечает за результат. В случае негативного результата все останутся на своих должностях со своими окладами но со значительно меньшим объёмом работы. Что уже произошло с предыдущим начальником.
Основной персонаж это я.
В конце 1998 года меня, капитана, снимают с должности и убирают из профессии в кадрированный полк на должность, на которую меня не учили. Это полный крест на карьере без перспектив. Подчинённых у меня нет. С утра одна забота – отказаться от задач, которые ставит начальство. Через пару недель меня вызывает командир батальона и предлагает заняться техникой батальона – 32 автомобиля ГАЗ-66. Батальон сдал проверку на двойку. Предыдущего ответственного отстранили, на его место назначили молодого лейтенанта, он явно не тянет. В результате меня уговорили. Осмотр и дефектовка автомобилей показали, что относительно исправны только два автомобиля. Проверка через 5 месяцев. Необходимо этим персоналом сделать примерно двух-трёхлетний объём работы.
Два солдата, которые под предыдущим руководством завалили всё, что можно, справились с этой задачей.
Что ещё хотелось добавить? То, что это армия и есть какие-то особенности не прокатывает. По ряду причин, я не мог даже повысить голос на подчинённых. Я только консультировал лейтенанта. Всё управление подчинёнными легло на него.
Мне хочется хоть от кого-то услышать, как решаются подобные проблемы? Мне на тот момент – 30 лет.