ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ TWI В КАПИТАЛЬНОМ РЕМОНТЕ СКВАЖИН
В компании «ТатНефть» внутрипроизводственное обучение TWI проводили для повышения эффективности процесса подземного ремонта скважин. Внедрение TWI осуществляли конкретно в подразделении, занимающимся добычей нефти - подъёмом жидкости, переработкой и передачей в ТРАНСНЕФТЬ.
Подземный ремонт - это комплекс работ связанный с ликвидацией или предупреждением неполадок с подземным оборудованием и стволом скважин, глубина которых от 1 км до 1,5 км, а ещё там находятся примерно 150 специальных труб для нефтедобычи.
В специальном цехе по подземному ремонту скважин 15 бригад - 224 человека, которые занимаются:
-восстановлением работоспособности глубинно-насосного оборудования,
-геолого-техническими мероприятиями, которые позволяют поднимать нефть более интенсивно,
-осуществляют лёгкий капитальный ремонт скважин,
-осваивают скважины после бурения,
-производят текущий ремонт скважин в специальном режиме: в скважину закачивается вода для создания давления, чтобы нефть из пласта поднималась наверх.
Во всей цепочке важной составляющей добычи является подземный ремонт скважин, но он не добавляет ценности продукции - на основании принципов бережливого производства.
Поэтому цель компании «ТатНефть» была - повысить эффективность и производительность подземно-ремонтных работ в скважинах.
Изначально продолжительность ремонта доходила до 95 часов, а это четверо суток! Планировали снизить время ремонта на 25%.
Внедряли TWI по стандартной схеме – на основании принципов бережливого производства, провели анализ и увидели, что 33% времени не добавляет ценности к продукции.
Обнаружили завышенный уровень нормы времени, установленный давным-давно (предприятию ни мало, ни много - 65 лет) и отражающийся на зарплатах: ежедневно бригада отчитывалась каждые два часа, какую операцию они сделали и сколько времени они на это потратили.
Бригадир обычно докладывал с позиции того, чтобы нормы выполнялись и никогда не занижали фактическое время, чтобы никто не говорил, что они могут работать лучше. :-) Туда же прятали простои, отсутствие дисциплины, потери в процессе ремонта скважин.
Когда провели мониторинг непроизводительного времени, обнаружили похожую ситуацию.
Первое, что сделало руководство после анализа проблемы – изменило алгоритм формирования, передачи, сверки информации при мониторинге процессов.
Разделили ремонт на шесть блоков и внедрили «Карты выполненных работ» с изменениями.
Так стали выглядеть блоки:
- Заказчик - цех добычи нефти и газа - формирует план работ и карту выполненных работ для цеха подземного ремонта скважин.
- Бригада подземного ремонта скважин - выполняет технические операции, передаёт информацию о продолжительности операций
- Диспетчерская служба подземного ремонта скважин - формирует информацию по продолжительности операций на основании «Карты выполненных работ».
- Технологическая служба подземного ремонта скважин - формирует причины отклонений, согласовывает с ключевым владельцем процесса.
- Ключевые владельцы процессов - проводят анализ, расследование, разрабатывают дорожные карты с корректирующими мероприятиями.
От понятия НОРМЫ ушли совсем, установили целеполагание, по 6 блокам были установлены свои целевые значения, в целом улучшить показатели на 25%.
Ставилась задача операторам ремонта сообщать о фактическом времени, и если было отклонение от цели, необходимо было объяснить причину - почему это произошло.
Причём вопрос ставился не грозным басом со стучанием кулаком по столу: “Почему??!!”, а заинтересованным в решении проблемы голосом.
К тому же причин могло быть несколько: связанные с самим цехом подземного ремонта скважин, связанные с планированием, связанные с поставками от подрядчиков.
Причины были разбиты по ответственным, их мониторили ежедневно, причины передавались ключевым владельцам процессов, анализировалась также работа самих ключевых владельцев процессов и их работа с причинами.
Собранные причины свели в единый реестр, который позволил обнаружить самое слабое звено - навык работников по спуско-подъёмным операциям.
После этого применили 4-х этапный метод обучения TWI, выделили инструктора цеха подземного ремонта скважин - одного из чемпионов ТАТНЕФТИ по конкурсу мастерства. Его обучили методике TWI, и теперь он занимается разработкой схем рабочих процессов с фотографиями и обучением по разделам:
✅что делать
✅как делать
✅почему так делать
Обучение шло 1,5-2 месяца, на реальных действующих объектах. Инструктор приезжал на объект , приостанавливал работу и проводил обучение. Технология и навыки описывались лучшей бригадой, а обучение проводилось у худшей бригады. За время обучения худшая бригада дала дополнительно кучу идей.
❗ Результаты обучения показали, что худшая бригада перегнала лучшую бригаду, потому что лучшей бригадой никто не занимался, а худшей бригадой занимался инструктор. ❗
В итоге улучшили показатели - навык по спуску - в 2 раза: худшая бригада на 46 часов понизила отклонение от целеполагания.
На начальном этапе внедрения обучения TWI в подразделении подземного ремонта скважин компании «ТатНефть» было 2 инструктора, а сотрудников - 200. Двоим сложно всех охватить, обучить 46 навыкам, поэтому приняли решение обучать мастеров методике TWI, а мастера в свою очередь - обучать схемам рабочих процессов бригады 10-15 человек. Решили это делать выборочно, в зависимости от мониторинга отклонения навыка - только по тем, которые проседают.
Инструкторы больше занимаются аудитом, или помогают мастеру, если не происходит изменений по производительности у работника. Новичков обучают в цеху, где расположена учебная установка, а не на объекте.
В целом по результатам внедрения обучения TWI:
✅Снизили потери по причине плохих навыков в 3 раза.
✅Снизили продолжительности одного ремонта на 20%.
✅Повысили компетенцию персонала с 40% до 63% - по матрице компетенций.
✅Утвердили реестр необходимых навыков из 46 позиций (спуск, подъём и другие).
✅Провели обучение 97 операторов, провели аудит для 38 работников.
✅Привели к единому стандарту последовательности действий при выполнении производственных процессов.
✅Ввели утреннее построение, где начальник цеха рассказывает, как отработали побригадно в предыдущий день, где также обсуждаются вопросы - причины отклонений, техника безопасности, мониторинг особых случаев, формируются идеи по устранению проблем, стандартизируются процессы, составляются рейтинги бригад.
✅Глобально цех подземного ремонта скважин стал саморегулируемым самостоятельным предприятием❗
Итоговый результат:
❗ дополнительная прибыль составила 81 миллион рублей ❗
Чтобы узнать подробнее о том, как правильно организовать работу и обучение сотрудников предприятия и повысить доходы бизнеса, заходите на НАШ САЙТ. Мы будем рады вам все подробнее рассказать.
По результатам применения принципов обучения TWI можно уверенно сказать - оно помогает в 100% случаев добиваться результатов.
ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ на канал, чтобы не пропустить интересные публикации о результатах применения технологии TWI.
Приветствуется поддержка автора - внизу странички палец вверх. ;-)
Будьте щедрыми, ДЕЛИТЕСЬ полезной информацией из наших статей в соцсетях, с друзьями и партнёрами, щедрость всегда возвращается достойным вознаграждением.
Про принципы бережливого производства читайте в статье
О том, как внедрение системы обучения TWI в логистике помогло снизить количество ошибок при отборе в 2.5 раза, можно почитать в статье
О том, как обучение TWI на заводе СТЕКЛОНИТ помогло снизить количество брака с 20 до 0,2% здесь
О том, как применение TWI помогло заводу заработать более 70 миллионов рублей читайте в статье
Как обучение TWI помогает в охране труда: опыт улучшения показателей в 2.4 раза - здесь
Как обучение TWI помогло сократить срок обучения с 4 месяцев до 3 недель, об опыте внедрения TWI от руководителя службы персонала мясоперерабатывающего завода РЕМИТ читайте в статье
Как внедрение обучения привело к увеличению продаж в сети БУКВОЕД в 1.5 раза читайте в статье