Этим слабым звеном оказалась профессиональная подготовка сотрудников.
Существует одна большая трудность для многих предпринимателей: можно купить новое оборудование, заменить товарные позиции, ввести новые, получить кредит, но очень сложно найти, подготовить и удержать квалифицированные кадры.
Аналогичные сложности были и у руководства Горьковской железной дороги. Как справились с ними благодаря внедрению обучения TWI, рассказал Лапшин Александр Аркадьевич, заместитель начальника по территориальному управлению.
Задача Горьковской железной дороги состояла в улучшении качества работы через повышение профессиональной квалификации и профессиональных навыков работников.
Когда проанализировали рабочие ситуации в компании, отказы технических средств, нарушения технологий работы, выявили следующие моменты:
1. В компании делался малый акцент на людей, от знаний, навыков которых зависела производительность, качество, безопасность на уровне рабочего места, создание ценностей на рабочем месте (по принципам бережливого производства, о которых можно почитать в статье по ссылке в конце статьи).
2. Профессиональная подготовка сотрудников была на тот момент слабым звеном.
3. Обучение рабочим навыкам не поддерживалось руководителями на местах.
4. Не было анализа профессиональных навыков рабочих на местах.
5. Процесс подготовки рабочих не был стандартизирован, выполнялся на местах по усмотрению непосредственных руководителей.
6. Многие руководители просто не знали, что им делать после внедрения 5С.
7. Навыки улучшения на производстве у руководителей подразделений попросту отсутствовали.
Текущие наработки руководства Горьковской ЖД в области улучшения качества работы на предприятиях Ижевского региона не отвечали потребностям компании, поэтому руководство обратилось к эксперту Сергею Смирнову для внедрения системы TWI (Training Within Industry) - обучения в промышленности, методики которой хорошо перенеслись на транспортную компанию.
Сначала были обучены 15 главных инженеров, чтобы в дальнейшем распространить процесс обучения на все подразделения по вертикали вплоть до цехов, где создаются ценности.
Цепочка обучения на ГЖД была следующая:
1. Обучились главные инженеры путевой части, инженеры-энергетики, инженеры-связисты, инженеры вагонного депо.
2. Обучились начальники участков.
3. Обучились мастера.
Группы обучаемых сотрудников были разбиты на дирекции.
- дирекция инфраструктуры
- дирекция управления движением
- дирекция тяги
Большим плюсом было то, что прошедшие обучение TWI инженеры продемонстрировали желание продолжить обучение на производстве, а также захотели работать в системе TWI с целью повышение производительности и достижения более высоких показателей эффективности.
После проведения анализа рисков и нарушений технологических процессов были выявлены основные проблемы на производстве:
75% проблем на производстве оказались связаны с недостаточными знаниями сотрудников и невысокой их компетенцией.
Планомерно обучая сотрудников в соответствии с методологией TWI, проводя анализ основных проблем, вывели матрицу функциональной обеспеченности производства, структурированную по навыкам работников непосредственно на рабочих местах, определили требования к навыкам и компетенциям сотрудников.
В матрице выделили работников, которые могут выполнять определённые задачи, или не владеют определёнными приёмами и навыками. Благодаря матрице стало видно: кого, чему и на каком этапе необходимо обучать, чтобы получить квалифицированных работников, чтобы повысить качество производства на определенном этапе выполнения операций.
Обучение сотрудников – это постоянный процесс, который необходим для выявления слабых мест и определения оптимальных решений поставленных задач в данный момент.
В результате составления матрицы компетенций с расписанными этапами технологического процесса, занесением технологических операций, формирования категорий матрицы было проведено тестирование работников.
Из матрицы отлично видно, что в тех вопросах, с которыми сотрудники регулярно сталкиваются, их компетенция достаточно высока: они умеют пользоваться инструментами, соблюдают правила безопасности, знают специальные правила в объеме должностных инструкций, а вот четвертая колонка («Технология исполнения работ») имеет минимальные значения уровня компетенции, фактически равные 0, то есть этому следует обучать.
Подобную матрицу можно составлять, на уровне специалистов – там речь будет идти о навыках слесаря, токаря, фрезеровщика. В итоге компания может оценить функциональную обеспеченность всего цеха. Также матрицу можно составить по параметрам рабочего места. И тогда в ней будут прописаны конкретные навыки одного сотрудника – умение читать чертежи, изготавливать конкретные детали, настраивать оборудование, устанавливать режим резки и т.д.
Матрица универсальна, поэтому может использоваться на различных уровнях управления и анализа работы производства.
Такая же матрица компетенций составляется на каждого мастера согласно его задачам и функциям, которые он должен выполнять. В ней отражаются не только знания и производственные навыки, но и умение обучать.
Эта часть матрицы удобна тем, что позволяет заменять одного мастера на другого, из неё видно, чей уровень знаний и навыков соответствует задачам и кто может заменить сотрудника в период отсутствия, чтобы цех не пострадал.
Важным вопросом при внедрении обновлений всегда является мотивация на обучение персонала, поскольку человек по сути своей ленив, и не очень любит напрягаться и что-то менять.
На горьковской ЖД для мотивирования мастеров при внедрении обучения TWI руководством были определены эталонные объекты производства, эталонные бригады, эталонные специалисты, эталоны технологической дисциплины, а также была внедрена схема корпоративного поведения.
Согласно этой схеме мастер, который привёл свое подразделение к эталону, каждые полгода должен подтверждать данную эталонность. После ему выдается паспорт доверия, объект больше не проверяется, проводится только аудит. А за каждое подтверждение мастеру выплачивается денежная премия.
Более того, компания представляет мастера к отраслевым наградам - он может быть заслуженным работником Горьковской железной работы, Почетным железнодорожником , а если в течение определенного количества лет мастер показывает результат, отвечающий поставленным задачам, то следующим этапом его представляют к правительственным наградам.
Конечно тут всё зависит от того, какая функциональная нагрузка достается линейным руководителям по должностной инструкции, поскольку часто в их прямые обязанности включены навыки, знания, обучение персонала, улучшение работы. Поэтому вопрос дополнительной мотивации придётся поискать.
Чтобы узнать подробнее о том, как правильно организовать работу и обучение сотрудников предприятия и повысить доходы бизнеса, заходите на НАШ САЙТ. Мы будем рады вам все подробнее рассказать.
По результатам применения принципов обучения TWI можно уверенно сказать - оно помогает в 100% случаев добиваться результатов.
ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ на канал, чтобы не пропустить интересные публикации о результатах применения технологии TWI.
Приветствуется поддержка автора - внизу странички палец вверх. ;-)
Будьте щедрыми, ДЕЛИТЕСЬ полезной информацией из наших статей в соцсетях, с друзьями и партнёрами, щедрость всегда возвращается достойным вознаграждением.
Про принципы бережливого производства читайте в статье
О том, как внедрение системы обучения TWI в логистике помогло снизить количество ошибок при отборе в 2.5 раза, можно почитать в статье
О том, как обучение TWI на заводе СТЕКЛОНИТ помогло снизить количество брака с 20 до 0,2% здесь
О том, как применение TWI помогло заводу заработать более 70 миллионов рублей читайте в статье
Как обучение TWI помогает в охране труда: опыт улучшения показателей в 2.4 раза - здесь
Как обучение TWI помогло сократить срок обучения с 4 месяцев до 3 недель, об опыте внедрения TWI от руководителя службы персонала мясоперерабатывающего завода РЕМИТ читайте в статье