1. Предлагать инвестору самому подумать, на каких условиях заходить в проект. Во-первых, инвестор получит больше, чем мог бы. Во-вторых, это снижает ценность проекта, раз команда не знает, сколько она хочет оставить себе.
2. При вопросе о негативном сценарии отвечать инвестору, что он не предусмотрен и быть не может. Очень хорошо иметь позитивное мышление - это поможет добиться бОльших результатов в проекте. Однако важно также уметь управлять рисками, значит определять их и предлагать пути решения - ведь помним, что в лучшем случае каждый 10-й проект выживает. Как думаете, почему?
3. Предлагать инвестору вложить сразу значительную сумму, не имея под неё объясняемых статических показателей прошлых периодов или делая из этого тайну или как минимум не показывая протестированные гипотезы. Инвестор входит либо в развитие системы с отработанными данными, либо финансирует малыми суммами тесты ... но завести его в неопределённость по полной не прибавит такому союзу стабильности и долговечности
4. Команде самой не вкладывать в проект, предоставляя только Управление. Даже хотя бы 5-10% вложений повышает ее ответственность и желание биться за результат до конца. Инвестор понимает, что в случае негатива команда тоже потеряет, пусть даже и меньшую сумму, чем инвестор
5. Не прописать разделение зон ответственности между инвестором и командой, а также согласованный формат и частоту отчётности. Или не указать, как это меняется при отклонении фактических показателей от плана. Это легко может если не разрушить, то остановить нормальную работу проекта
6. Не зафиксировать возможность, период и условия выхода (частичного выхода) инвестора из проекта. Забыть зафиксировать запрет на выход команды из проекта до возврата инвестором 100% вложений, а также договориться об условиях частичной продажи доли команды в проекте.
7. Не зафиксировать, что делать, если будет сбой в финансировании проекта инвестором. Проект станет чемоданом без ручки, найти ее так быстро - будет очень не просто.
8. Забыть согласовать позиции в отношении масштабирования проекта и бренда. Это потребует инвестиций. Далее партнеры будут судорожно пробовать решать, кто, в каком объёме и на каких условиях инвестирует в рост бизнеса и что будет в случае отказа кого-то из партнёров вкладываться в рост
9. Не решить по частоте дивидендных выплат и необходимости формирования резервного фонда, ведь могут быть колебания по выручке и риски появления кассового разрыва. Многие об этом забывают в желании вытаскивать из бизнеса максимум, а при наступлении таких событий не могут договориться об источниках финансирования (задержки оплат аренды, поставщикам, сотрудникам; вливания от инвестора или всех партнёров).
10. Не достаточно проработать юридическую, финансовую и налоговую схему ввода и вывода денег из проекта. Если не будут (или будут не корректно) указаны расходы на получение инвестором дивидендов (не важно, в какой форме он их будет получать), то могут заметно ухудшиться показатели возврата инвестиций. А значительные стартовые наличные (не учитываемые) инвестиции снизят защищенность и доказуемость этой части вложений инвестора.
11. Вести на старте управленческую отчётность так, будто все деньги в проекте идут на оплату личных и семейных расходов. В будущем при присоединении дополнительных инвесторов никто не сможет им толком обосновать, сколько в итоге вложили в проект, а значит это будет для нового инвестора с одной стороны возможностью получить для себя более интересные условия, а с другой - задуматься о качестве и достоверности управленческого учёта в компании, а значит и рисках возврата его инвестиций.