Говорить сегодня будем про одну из самых главных проблем гостиниц и всех сервисных предприятий в целом. Наблюдаю данную проблему все 10 лет своей карьеры.
Отелям все тяжелее стало удивлять чем-то своих гостей, не важно находятся люди в командировке или путешествии.
В последние годы на первый план в борьбе за внимание гостя и его лояльность выходит исключительно уровень сервиса, который предоставляют современные отели.
Бесспорный факт, что уровень сервиса делает блестяще подготовленная и обученная команда, начиная от каждого из линейных сотрудников и заканчивая генеральным менеджером. Задавать тон в создании боевого коллектива призван HR менеджер. Он задает вектор развития отеля, собеседует десятки людей и выбирает подходящих, прививает ценности сотрудникам, работает с их мотивацией, создает корпоративную культуру и тд. Вся эта работа является прочным фундаментом для жизни отеля.
Но что происходит дальше с сотрудниками, когда они попадают в конкретный отдел, к конкретному руководителю и приступают к работе?! Здесь кроется одна из самых больших проблем, которая настигает многие отели и прочие сервисные заведения: практически полное отсутствие работы с сотрудником от начала адаптации до конца его жизненного цикла в компании. Отсюда и начинаются основные проблемы: высокая текучка кадров, отсутствие мотивации персонала, разрыв в взаимодействии высшего и линейных звеньев управлении и тд. Все это непременно ведет к падению того самого уровня сервиса и рейтинга отеля, без хорошего уровня которого невозможно успешно существовать на современном рынке услуг.
Более примитивно эта схема работает так: если руководитель конкретного отдела не умеет эффективно работать с сотрудниками, то это означает скорую потерю сервиса для компании. Формула работает всегда! Эта история еще опасна тем, что сервис ты не теряешь весь и сразу, но делаешь ты это по чуть-чуть, но уверенными шагами и набирая обороты достаточно быстро.
Давайте разберемся, что значит эффективно управлять своей командой. Под словом команда необходимо воспринимать все уровни управления в отеле: у генерального менеджера своя команда руководителей отделов, у руководителей отделов своя команда подчиненных и так далее по цепочке штатной структуры. Далее рассмотрим под пунктами тезисы с конкретными примерами, которые приведут Вас к эффективной команде. А если эффективна команда то эффективны и Вы как руководитель.
1) Сначала учим, потом спрашиваем.
Нельзя человека ругать или спрашивать с него в первые месяц-два. Если он допускает ошибки, то это является ошибкой системы обучения. Такие моменты всегда нужно принимать на сторону себя, а не на сторону нового сотрудника. Конечно, в разных сферах и профессиях адаптационный период может быть разным. Это нужно четко определить, сколько в среднем уходит на адаптацию новых людей и только потом начинать с сотрудника "спрашивать".
2) Сотрудники не идеальны.
Вы как руководитель среднего и высшего звена должны понимать очень хорошо линейных сотрудников. Они живые люди и к каждому нужен свой подход. И да, они будут ошибаться чаще чем руководители. Но искусство заключается в том, чтобы эти ошибки не повторялись в компании и сводились к минимуму после их первого совершения. В конце концов, Вы их выше как по должности так и по профессиональным качествам, так это почти всегда работает.
3) Позиция «Играющего тренера».
Это одна из моделей поведения работы с персоналом, когда Вы показываете своим примером как нужно работать: усердно, эффективно и полностью отдаваясь своему делу. Тогда линейные сотрудники, которые это видят, не могут позволить себе работать спустя рукава. В таком принципе работы проще договориться с персоналом, объяснить Вашу философию, достучаться до людей. Потому как Ваша дистанция с персоналом не такая большая. Но она все же есть.
Истории про то, что руководителю можно частично или полностью выйти из операционки и заниматься более стратегическими задачами не работают. По-крайней мере я не встречал таких случаев.
4) Чек-лист- лучший метод контроля.
Не заставляйте сотрудников работать по принципу: «Цель и финальный результат понятны, сделаю как я считаю нужным». Составляйте под каждую должность свой чек-лист, где Вы пропишите те задания, которые должен сотрудник выполнить, чтобы прийти к желаемому Вами результату. Это со стороны достижения цели и анализа эффективности работы сотрудников является идеальным инструментом. Сотрудник должен знать и видеть по чек-листу что и в какое время он должен сделать.
5) Личные беседы.
С сотрудниками нужно проводить личные беседы просто без поводов. Темы могут быть разные: личные, рабочие, семейные и тд. Через эти беседы Вы научитесь лучше чувствовать сотрудников и сократите дистанцию с сотрудником. Он будет видеть в Вас больше чем начальника, а как и коллегу с кем можно поговорить и рассказать о своих проблемах. Сотрудник станет для Вас более предсказуемым.
6) Внутренний HR в отделе.
Выделяйте одного человека на формирование командообразующих мероприятий. Люди в коллективе всегда разные и наверняка найдется тот, кому это больше всего подходит. Он будет также разговаривать с сотрудниками, делать командные мероприятия и тд.
7) Удовлетворение потребностей "внутреннего" гостя.
Здесь речь идет об удовлетворении запросов сотрудников. Нужно научиться слушать их. Удовлетворение их потребностей является почти всегда не денежным вопросом. Кому-то нужна какая-то справка, кто-то хотел посоветоваться, а кому-то нужно чем-то помочь в его ежедневной работе. Удовлетворение внутреннего гостя всегда ведет к счастливому гостю Вашего предприятия. Всегда!
8) «Хвалить-ругать-хвалить».
Это правила критики, которое нужно всегда соблюдать. Когда ругать нужно только после отметки позитивных моментов.
Ну и нельзя забывать про правило: "Хвалим при всех сотрудниках, ругаем один на один". Ну и или проходить с командой негативную обратную связь без указания конкретных сотрудников, кто совершил ошибку.
9) Метод принудительного пряника.
Общепризнанная схема ругать в равной степени с тем чтобы и хвалить уже давно не работает эффективно. Зачем мы нанимаем людей и будем заставлять их работать и платить им деньги еще.
Либо человек принимает наши правила и мотивацию, либо мы с ним не работаем. Не ругаемся, не заставляем работать и тд. Просто тогда не работаем. Правильного сотрудника мотивировать не нужно, у него есть внутренний стержень и желание развиваться.
Очень часто в компаниях вижу случай, когда с сотрудником ругаются, собирают объяснительные, дисциплинарные взыскания делают. Зачем заставлять человека работать и еще платить ему за это деньги? Это абсурд, но многие компании именно в таких взаимоотношениях и живут со своими сотрудниками.
11) Уходить всегда нужно красиво.
Всегда объясняйте людям, что если они надумали уходить из компании, необходимо предупреждать об этом заранее и работать до последнего дня.
Это поможет более точно подходить к прогнозированию Вашего штатного расписания и комфортного подбора будущих сотрудников на будущее. В ответ сотрудники всегда смогут получить положительные рекомендации. Плюс мнение о сотрудниках, которые работают на рынке в одной отрасли давно, остается на рынке на долгое время. Особенно это актуально для регионов, где рынок труда не такой большой.
12) Безусловная вера.
Всегда нужно верить в своих сотрудников. Особенно в трудные моменты, когда что-то не получается и все валится из рук. Сотрудник это как ребенок и чем больше в него верить и любить, тем счастливей он будет. А вместе с ним и Ваша компания и Ваш гость.
В противном случае, если не делать всей этой работы, которая описана выше, тогда работа руководителя будет идти только по одной схеме: «нанимаем-увольняем-нанимаем». А мы явно не только для этих целей нанимаем руководителей.
К сожалению, это больная тема из года в год не становится менее актуальной. И прежде чем сказать, что рынок труда пустой и невозможно найти кандидатов, нужно честно порефлексировать: "А как мы работаем с персоналом внутри организации и что мы делаем, что увеличивать жизненный цикл сотрудника в компании?".