Для того чтобы не возникали конфликты интересов между совладельцами компании, нужно учесть несколько важных моментов.
1. Изначально определить постановщика целей.
Выше я уже писал, что постановщик целей должен быть только один. Рутина и постановка вдохновляющих целей плохо сочетаются между собой. Практически невозможно рисовать будущее, когда каждый день решаешь множество оперативных проблем и исправляешь ошибки. Это одна из причин, по которой компании остаются без целей: их некому ставить из-за перегруза.
Владелец как постановщик целей должен видеть всю деятельность компании в целом, определять направление развития, оценивать общую ситуацию. Его совладелец и руководители в это время находятся на «линии фронта» и выжимают из компании максимум результатов.
2. Распределить области ответственности между совладельцами.
Три года назад ко мне обратились два совладельца торговой компании из Казахстана и попросили помочь уладить конфликт. Одному из них принадлежало 60% акций, второму — 40%. Первый изначально был инвестором, второй — постановщиком целей. Владелец сорокапроцентного пакета придумал этот бизнес и более 15 лет занимался управлением. Конфликт начался с того, что инвестор не понимал приоритетов развития компании и злился на партнёра. После нашего двухчасового общения конфликт был улажен.
Я сначала прояснил с ними функции владельцев компании и затем помог им вспомнить и восстановить первоначальное соглашение в отношении распределения этих функций. Затем мы написали это соглашение на бумаге, и они подписали его. Конечно, я добился, чтобы в этот раз оно было написано на бумаге и подписано сторонами. Самое смешное заключается в том, что первоначальное соглашение было таким же, как новое, но шли годы, и идея о том, в чём заключается соглашение, трансформировалась. Если бы они не вернулись к нему, скорее всего, у них возникли бы серьёзные проблемы.
3. Определиться с процентом денежного вознаграждения от прибыли компании.
Это очень важный момент, но на этапе стартапа люди работают на энтузиазме, чтобы не испортить отношения, а как только появляются первые деньги — ругаются, обижаются друг на друга и вовсе закрывают бизнес. Я считаю это казусным и рекомендую изначально внедрять финансовое планирование и определять, какой процент от дохода будет получать каждый. В моей компании на сегодняшний день к проценту от дохода привязаны и все сотрудники. Это помогает всем работать над общей целью и добиваться её достижения.
4. Составить и подписать (на бумаге, а не в голове!) письменное соглашение между всеми совладельцами.
Когда я осознал важность этого пункта, мне пришлось в каждой из моих компаний (на тот момент их было три) подписать с совладельцами письменное соглашение, в котором были чётко указаны цели сотрудничества и функции каждого. Было прописано, кто является постановщиком целей, а также другие менее приятные, но важные условия: условия прекращения сотрудничества, наследование в случае смерти и всё такое. Не могу похвастаться, что добиться согласия было легко, я потратил на это пару месяцев. Но исправлять ошибки всегда сложнее, чем сделать всё правильно изначально. Если бы эта светлая идея родилась у меня, когда я только начинал бизнес с партнёрами, было бы гораздо проще.
5. Добиваться выполнения описанных в соглашении функций.
Зачем нужны соглашения, если они просто лежат на тумбочке? Они должны работать, иначе все предыдущие пункты не имеют смысла. Работа совладельца компании мало чем отличается от работы рядового менеджера. Главная задача — выполнять свои функции и не отбирать у коллег (совладельцев) их функции, иначе попросту не останется времени на свои. Отбирая власть над областью ответственности у совладельца или сотрудника, вы сами нарушаете соглашение. Если функции меняются, садитесь за стол переговоров и проходите все 5 пунктов заново. Так делаю я в своей команде раз в год, прописывая стратегические планы.
Помните, разногласия между совладельцами — самое большое разрушение для компании. Когда мы предоставляем консалтинг компании с несколькими совладельцами, то берёмся выполнять работу, только если в проекте участвуют все совладельцы, и никогда не берёмся делать консалтинг в компаниях, где между совладельцами есть разногласия. При их наличии проводимые организационные изменения становятся дополнительным поводом для разногласий, и компания теряет больше, чем приобретает.
Подпишитесь на канал, чтобы не упустить полезную информацию в наших статьях!