ПЛАНИРОВАНИЕ.
Комментарии к лекции «Основные схемы и понятия бизнеса».
ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (ТЭП)
Целью данной статьи не является научить планированию. Этот процесс достаточно сложен и требует отдельного учебного пособия, которое без труда можно найти и изучить самостоятельно.
3.2 Схема ТЭП. Анализ взаимосвязи показателей бизнеса.
ТЭП - формирование системы показателей деятельности предприятия. Основа ТЭП – планы, базирующиеся на анализе предыдущей деятельности предприятия, внутреннего состояния, внешней среды и состояния рынка.
Основные функции:
• разработка годовых планов производства, продаж, затрат, себестоимости, рентабельности, финансам;
• доведение планов по количественным и качественным показателям до исполнителей;
• калькуляция себестоимости и цен на продукцию;
• ведение статистического учета и отчетности;
• анализ хозяйственной деятельности предприятия.
Основой ТЭП являются планы. Определяющим планом ТЭП является план "Производство и реализация продукции". Это базовая основа ТЭП. Все остальные планы верстаются от него. Они являются рабочими документами соответствующих служб.
Чем схема ТЭП отличается от схемы целевого планирования?
Обратите внимание на связь между двумя схемами планирования. И там, и там основным показателем является "Производство и реализация продукции".
В чём разница между этими схемами?
С помощью схемы целевого планирования удобнее производить расчёты, если у вас есть свободные денежные ресурсы, и вы хотите вложить их в бизнес с целью получения прибыли с этих средств. Логично, что хотите вы получить прибыль больше, чем от вклада в банк. Иначе в этом нет смысла. Риски несравненно больше, результата может не быть вообще. Для этого и делается расчёт по схеме целевого планирования.
В моей практике было достаточно примеров, неудачных расчётов и вложений средств. Собственники одного из предприятий, назовём его «Запчасть» поставили цель – «Захватить 20-25% рынка Северо-Западного региона в своём сегменте». Наценку в 60% от закупочной цены сокращать не разрешили. Цель была поставлена именно так. Это само по себе уже было ошибочно и указывало на низкую квалификацию менеджмента, но в дальнейшем привело к гораздо более серьёзным ошибкам. Планирование было «безупречным». Два топ-менеджера предприятия имели дипломы МВА. В филиал вложено было более 50 млн. рублей. При вложении этих средств в банк, на тот момент, можно было получить годовой доход от 6 млн. рублей. Получили 12 млн. рублей годового оборота при минимальной стоимости единицы продукции – 3 600 рублей, средняя цена продукции 6 000 рублей. Т.е. в среднем в месяц продавалось около 200 единиц товара примерно на 1 млн. рублей в месяц. Никакого смысла вкладывать такие средства в бизнес не было. Цель не смогли достигнуть и через 10 лет. Это была не единственная ошибка. Часть ошибок менеджмента рассмотрим ниже.
С помощью схемы ТЭП проще считать, когда вам надо узнать или понять, сколько денежных средств потребуется для функционирования бизнеса. Это проще сделать на основе технико-экономических показателей, либо отталкиваясь от сформированного портфеля заказов, что в принципе равноценно. Где-то удобнее считать через ТЭП, где-то через ПОРТФЕЛЬ ЗАКАЗОВ.
Расчёты делаются в каждом прямоугольнике, что значительно упрощает и сами расчёты, и их понимание, взаимосвязь и балансировку между собой. При анализе также легко найти место возникновения проблемы, порой, без проверки расчётов. Не хватает вам денег на расчётном счёте или товара на складе, очевидно, что у вас проблемы с ресурсным обеспечением, а не с техническим. Клиент не может дозвониться, занят телефон – проблемы с техническим обеспечением. Вы планируете со склада ежедневно отгружать товара на 15-20 автомобилей и 10-15 автомобилей разгружать на склад, проверьте и посчитайте количество ворот на складе. В одни ворота это, скорее, всего не удастся сделать. Не успеваете обрабатывать заказы и развивать клиентскую базу – проблема с возможностями предприятия. Если у вас на рынке всего 400 клиентов, то не надо вкладывать средства и создавать структуру, которая в состоянии обрабатывать 1 000 клиентов, т.е. завышать свои возможности.
В чём ценность и удобство схемы ТЭП? Если присмотритесь – это сложные весы с несколькими чашками, которые надо сбалансировать между собой. Сумеете понять и соблюсти баланс – значительно сэкономите и получите наибольший эффект.
Смотрим и анализируем по этой схеме предприятие «Запчасть». Портфель заказов – 1 млн. рублей. Складской запас – 40 млн. рублей. Это более чем трёхлетний запас. Возможность пополнения склада с момента заказа – двое суток. Очевиден дисбаланс в сторону ресурсного обеспечения в разрезе товарных остатков при явном недостатке денежных средств на расчётном счёте и в кассе. Входящая связь с клиентом – строго через секретаря, она лично соединяет с менеджером по продаже. Техническое обеспечение связи недостаточное, нет секретаря или она занята другой работой, нет связи с клиентом. Развитие коммуникаций за последние годы в значительной мере сняли эту проблему, но не устранили полностью. Каналы прохождения информации должны соответствовать потребностям бизнеса. Недостаточное техническое обеспечение существенно снижает возможности предприятия. Если ресурсное обеспечение порой можно быстро перебалансировать, то с техническим обеспечением это не всегда возможно. Часто требуется и время и приличные ресурсы, а потери бизнеса из-за этого значительны.
Организация сбыта – два менеджера по продажам. Задаю вопрос директору по региональному развитию – почему так мало? Топ-менеджер с дипломом МВА на полном серьёзе отвечает, что не положено больше по нормативу. Наберём больше сотрудников на предприятие, добавим еще одного менеджера по сбыту. Я уже боле десяти лет в недоумении от этой фразы. Чтобы увеличить сбыт, надо увеличить затраты на сбыт. И далее по схеме – всё остальное рассчитываем от портфеля заказов. Попытка объяснить ошибку закончилась демонстрацией диплома МВА. Мне до сих пор крыть нечем, такого диплома у меня нет.
Сбыт продукции – часто забывают посчитать именно эти затраты, а они бывают существенны. До 40% затрат в продажах это услуга. Часть – это чисто финансовая услуга – даёте отсрочку платежа, но значительная часть это доставка, разгрузка, подъём на этаж, сборка, монтаж, страховка, гарантия. И не всегда эти услуги напрямую оплачиваются клиентом, но, даже если оплачиваются, это всё равно услуга сопровождающая сбыт и затраты на неё надо обсчитывать.
Все параметры схемы ТЭП взаимосвязаны между собой. Изменение в одном, неизбежно потянет за собой все остальные.
3.3 Примеры из практики.
Собственник, он же генеральный директор предприятия жалуется на плохой сбыт продукции – съёмные грузозахватные приспособления. Менеджеры по продажам малоактивны, складской запас на 10 месяцев продаж. Продажи не идут.
Захожу в офис. Секретарь за огромным столом размером в аэродром. С ней в кабинете размером в 50 м2 в дальнем углу два менеджера по продажам. Из кабинета генерального директора выходит главный бухгалтер и уходит по коридору в свой кабинет. Скорее всего, она там не единственная сотрудница.
В кабинете директора за спиной висит блок цифровой АТС 3х8. Три входящих линии, которые можно развести на восемь внутренних пользователей. Всё!
Смотрим по схеме ТЭП. Разбалансировано всё, что только возможно. Основные ресурсы на складе и «заморожены», перевести их в высоко ликвидные и высоко оборачиваемые быстро не получится. Не сформированы возможности сбыта и технического обеспечения. Секретарь подняла трубку – осталось две линии, бухгалтерия подняла трубку – один менеджер по продаже уже без возможности выходить на контакт с клиентом. Если даже добавить еще двух-трёх менеджеров по продажам для увеличения возможностей по сбыту, они не могут быть использованы из-за отсутствия технических возможностей АТС.
Подобные ситуации разбалансировки основных показателей достаточно часты. Влияние на бизнес обычно – катастрофическое.
Пример одного из предприятий, которым руководил я из того же периода.
Менеджеры по продажам –40-50 чел. Телефонная станция 12 внешних линий 32 внутренних. Позже добавили еще 2 линии через АТС бизнес центра. Внутренних не хватало, часть телефонов подключили параллельно. Аналоговые платы позволяют это сделать, если кто не помнит. Портфель заказов 6,5 млн. в месяц. Складской остаток – 1,3 млн. руб. К дате выдачи зарплаты целенаправленно снижался на 300 000 рублей, затем повышался. Сегмент – канцелярские и хозяйственные товары. Минимальный заказ – 500 руб. Банковский кредит – 2 млн. рублей. Срок работы предприятия на момент этого анализа -1 год 3 месяца. Старт с оборота в 400 000 рублей и кредита в первый год работы – 1 млн. рублей. Рост после перекредитования за 3 месяца – около 120% по обороту и 250% по прибыли.
Лирическое отступление про офисный стол – это как раз про это предприятие.
***
Офисный стол (посмотрите дату производства на фото).
Вторая половина 2015 года. Жена позвонила с работы. Надо приехать забрать стол с тумбой. Кто-то из знакомых закрыл бизнес, раздают мебель. На дачу поставим вместо старой мебели. Забрал, конечно. Пока дома стоит, большой с приставной тумбой, 130х140. Целый аэродром.
Вспомнил 2002 г. Мне предложили должность генерального директора в оптовой фирме. Закрывался филиал одной федеральной структуры и менеджмент решил на этой основе организовать свой бизнес. Вполне логичное решение. Надо было организовать предприятие с «нуля». Портфель заказов на старте не менее 3 млн. руб. со средней наценкой до 50%. 1 млн. наценки на старте в 2002 году была вполне нормальная цифра с выходом на прибыль в первом месяце. Но, как всегда бывает, женщина, собственник бизнеса переоценила своё влияние на персонал и сильно затянула процесс организации бизнеса. Итог – управленцы пришли, сбыт разбежался. В первый месяц получаем денежный оборот всего с двух менеджеров по продажам – 400 000 руб. и 118 000 наценки вместо миллиона. Структура управления полноценная, есть даже личный водитель собственника. Во второй месяц мы оборот удваиваем, и наценка повыше, почти 250 000. Третий месяц оборот уже 1.2 млн., четвёртый, пятый - 1,8 млн. и наценка 560 000. Но это всё равно убыток. Конечно, грамотным решением было бросить всё это еще после первого месяца работы. Зачем решать не свои проблемы? В деньгах не нуждался, а профессиональный интерес был большим. Оптом я до этого момента не занимался, а получить практический опыт, да ещё в столь сложной ситуации, было бесценно. К пятому месяцу «проели» практически все ресурсы. Товарные кредиты, банковский кредит, собственные средства. На зарплату персоналу собственнику пришлось занимать. Шестой месяц был декабрь и мы получили первую прибыль. 2,7 млн. оборота и 900 000 наценки. Но декабрь, обычно, в этом бизнесе в 1,5 – 2 раза лучше стандартного месяца. Дальнейшие перспективы были безнадёжными.
Со второго месяца я стал сильно давить на собственника, чтобы сократить управленческий персонал. Сбыт, себя всегда окупал. Когда достигли 1,8 млн. оборота и 560 000 наценки, мне стало очевидно, что бизнес есть, состоялся, надо только его оптимизировать. Но, обязательства собственницы не позволяли мне принять такое решение. В итоге я получил её разрешение на оптимизацию. После чего она села за мой стол, уронила голову и долго рыдала.
Оптимизировал бизнес на затраты 525 000 руб. Эту цифру мы гарантированно получали. И получили в начале последней недели января. В итоге за январь вышли на 650 000 наценки. И я с прибылью в январе!!!
Собственница поняла, что бизнес спасён, подошла ко мне и моча поцеловала. Но отношения с ней больше никогда не восстановились. Через девять месяцев пришлось расстаться.
Февраль выдал 720 000 рублей наценки, март 780 000 рублей. На наценку в 1 млн. руб. в итоге тоже вышли, но только через год работы.
А причём здесь стол? Стол – это важный показатель бизнеса, особенно, когда бизнес еще убыточен. Стоимость стола и тумбы к нему, что подарили жене, скорее всего более 10 000 руб. Я понимаю, почему моей жене так сложно было отказаться от такого совершенно ненужного подарка.
При оптимизации бизнеса сокращаются не только излишние затраты на управление. Это азбука. Они вообще не должны формироваться, если нарушают живучесть предприятия и лишают его прибыли. Оптимизируются все затраты. Так вот столы на том предприятии закупались строго 120х60, без тумбы и мусорной корзины. Каждому сотруднику лично выделил место 120х135. Т.е. от переднего края стола до задней спинки стула 1,35 м. И плевал я на нормативы. У меня другая задача. Бухгалтерия и IT – в моём кабинете, на тех же основаниях. Это сократило аренду в 2 раза. Немного, примерно на 20 000 руб. Но позволило без дополнительных затрат посадить в тоже помещение больше менеджеров по продажам. Когда через год и три месяца предприятие уже было в другом офисе с 50-тью менеджерами по продажам и выдавало в месяц по 20 000 $ прибыли, каждому сотруднику было выделено столько же места 120х135, с дешёвым столом, а для наиболее полного использования площади офиса столы стояли в блоке 2х3 и спинки стульев в проходе в шахматном порядке. Никто не жаловался. Наиболее заслуженным менеджерам купили тумбочки и корзины для мусора.
По дате изготовления тумбочки бизнес с такой дорогой мебелью прожил не более двух лет. Стол 120Х60 стоит в 5-7 раз дешевле и занимает в 2,5 раза меньшую площадь. Зато большой стол по исследованиям психологов значительно повышает статус, сидящего за ним сотрудника. Кому что. Кому статус важнее, кому прибыль. Мне прибыль.
***
Какое понимание еще даёт схема ТЭП? Вся структура предприятия все его ресурсы должны быть оптимизированы вокруг портфеля заказов и работать на его обеспечение. Если вы планируете увеличивать портфель заказов, то это невозможно сделать само по себе. Необходимо увеличивать всё, что с ним связано. Это не всегда материальные затраты. Часть возможностей предприятия можно увеличивать и без затрат. В некоторых случаях удавалось возможности увеличивать, а затраты сокращать. Это непростая работа, но об это я опишу позже в других главах.
В качестве иллюстрации – два примера.
Однажды собственники, грубо проигнорировав мои возражения, заключили, как им казалось, крупный и выгодный контракт, который серьёзно нарушил весь баланс показателей предприятия и превысил его возможности. Как я и предупреждал, вполне устойчивый и благополучный бизнес «рухнул» на первом цикле. Ничего не спасло. Даже приличный беспроцентный кредит их друзей. Только моя команда: - Всё вернуть назад! восстановила ситуацию через два месяца. Еще через несколько месяцев мы легко в своём сегменте увеличили объём продаж на 50%. Принятые до этого меры позволили это сделать без значительных затрат и не переступая за возможности предприятия. Напряглись и сильно, но справились.
В журнале прочитал статью генерального директора предприятия. Он делился опытом, как увеличить продажи на 20%. Оказалось, у них не хватало товара на складе для выполнения заказов. Он принял решение увеличить складской остаток. Сделал вывод – увеличение складского остатка увеличивает продажи на 20%. На самом деле у него на предприятии портфель заказов не был сбалансирован и обеспечен складскими остатками. То, что излишние складские остатки не сильно влияют на продажи, у меня показано на примерах выше. И вопрос к директору – откуда ресурсы на увеличение складского остатка? Если были лишние на расчётном счёте, это равносильно излишнему складскому остатку. Последствия, конечно, не так печальны, но иногда это тоже большой риск.
Хороший пример привела финансовый директор Х5 Retail Group. Традиционно складские помещения сети магазинов «Пятёрочка» занимали более половину площадей магазинов. Это затормозило их развитие. Приняли решение отдать под торговые площади до 70% площади магазина, что серьёзно повлияло на логистику. Пришлось увеличивать оборачиваемость складских остатков. Это достаточно серьёзная перестройка всей логистики и перебалансировка основных показателей магазинов, транспорта и распределительных центров. Рассмотрим по порядку. Первая задача – увеличить портфель заказов (сбыт) с одного магазина. Возможности в текущем формате исчерпаны. Найден вариант увеличения продаж через увеличения торговой площади магазина. Логичное и простое решение. Увеличили возможности сбыта, что неизбежно увеличит и сам сбыт. Но, следом уменьшаются складские площади. Уменьшаются возможности ресурсного обеспечения магазина. Чтобы их поднять и сбалансировать со сбытом, надо увеличить их оборачиваемость до необходимого уровня. Принято решение пополнять складской запас один раз в три часа. Это достаточно смелое и не такое уж и простое решение. Техническое обеспечение, т.е. транспорт явно пришлось увеличивать. Циклы распределительных центров изменились. Естественно это потянуло за собой и достаточно серьёзное финансовое обеспечение. Их возможности пришлось увеличивать до необходимых для новых требований к логистике. Справились. Надо поздравить. Только в Северо-западном регионе магазинов этого формата порядка 600 объектов.
Без схемы ТЭП вы не сможете понимать, на что вы воздействуете и с какими последствиями. Её обязательно надо как фотографию держать в своей голове.