Последовательность действий при разработке структуры управления организацией

В этой статье мы поговорим о процессе организационного развития. Эта статья еще больше поможет вам узнать о: Процесс Организационного развития включает в себя 7 интересных подходов: (1) Первоначальные консультации (2) Сбор данных (3) Обратная связь и Конфронтация (4) Планирование действий и решение проблем (5) Командообразование или Формирование команды (6) Межгрупповое развитие (7) Оценка и Последующая деятельность. B. Некоторые из шагов для вовлечения в процесс организационного развития следующие: 1. Идентификация и определение проблемы 2. Сбор необходимых данных 3. Диагностика 4. Планирование изменений и их реализация 5. Оценка обратной связи. C: Шаги, обычно включаемые в программу организационного развития: (1) Диагностика проблемы (2) Планирование изменения стратегии (3) Вмешательство в систему и внедрение изменений (4) Процесс оценки. D: Четыре основных процесса организационного развития включают: 1. Выявление и диагностика проблем. 2. Стратегия планирования изменений. 3. Вмешательство в систему. 4. Оценка. E: Курт Левин объяснил процесс организационного развития следующим образом: 1. Диагностика OD 2. Вмешательство OD 3. Последующие действия. Организационное развитие - это непрерывный процесс. Для начала требуется не менее одного года и может продолжаться неопределенно долгий период. Это сложный процесс и, следовательно, требует поддержки со стороны высшего руководства, без которой процесс не может быть принят или, если он принят, не может быть успешно реализован в организации. Развитие организации - это медленный и непрерывный процесс. Процесс разработан, проанализирован и внедрен. Проблемы, диагностика и предложения разрабатываются в процессе разработки организации. Результаты оцениваются, и импульсы функционирования ускоряются. Процесс организационного развития: 7 подходов, 5 шагов и 4 процесса Процесс организационного развития - 7 подходов Организационное развитие имеет различные подходы, но вся типичная программа может включать в себя следующее: (1) Первоначальная консультация: Первым шагом в процессе организационного развития является обращение к консультанту по организационному развитию для определения типа разрабатываемой программы OD. Консультант может быть внешним профессиональным консультантом или экспертом по внутреннему обслуживающему персоналу в программах развития организации. На этом этапе консультант может проконсультироваться с людьми на разных уровнях организации, чтобы узнать об импорте. С этой целью он может опросить таких лиц или выбрать любой другой способ ознакомления с необходимой информацией. (2) Сбор данных: Следующим шагом в этом процессе является сбор данных. Консультант встречается с различными группами вне рабочего места, чтобы определить организационный климат и поведенческие проблемы, с которыми сталкивается организация. Они собирают информацию с помощью опросов и собирают информацию с помощью интервью и т. Д. (3) Обратная связь и конфронтация с данными: Собранные таким образом данные доводятся до сведения заинтересованных рабочих групп, и им предлагается просмотреть собранные данные. Они просматривают данные и выявляют точки разногласий, обсуждают такие моменты и принимают решение, а затем предлагают приоритеты для изменений. (4) Планирование действий и решение проблем: Данные используются группой, чтобы предложить конкретные рекомендации по изменению. Они обсуждают проблемы, с которыми сталкивается организация, и намечают конкретные планы, в том числе, кто несет ответственность за проблемы и их решения, а также какие действия следует предпринять и в какое время. (5) Тимбилдинг или формирование команды: В течение всего процесса собираются групповые собрания для обсуждения программы, и консультант на протяжении всего процесса побуждает группы изучить, как работать вместе в группе или в команде. Консультант помогает им понять ценность открытого общения и доверять им. Это важные предпосылки для улучшения функционирования группы. Консультант также поощряет создание команды, организуя встречи с менеджерами и их непосредственными подчиненными. Чтобы они могли улучшить работу рабочей группы под руководством консультанта. (6) Межгрупповое развитие: С развитием естественной команды (менеджер и его подчиненные) могут развиваться более крупные группы, состоящие из нескольких команд. Таким образом, он будет охватывать всю организацию. (7) Оценка и последующие действия: Консультант также помогает организации провести оценку программы и выявить недостатки, если таковые имеются. Он может разработать дополнительные программы в тех областях, где исходная программа кажется неэффективной, а результаты плохие, и это требует улучшения. Таким образом, консультант посоветует дальнейшие действия для лучшего понимания. Таким образом, описанный выше социальный процесс и описанные шаги не одинаковы для всех типов организаций. Они могут отличаться от организации к организации в зависимости от общества, в котором они применяются. Например, там, где профсоюзы имеют политические взгляды, рабочие входят в совет директоров. Также наблюдается более тесное взаимодействие с правительством отрасли. В таком климате организационное развитие больше озабочено властью и политическими последствиями планов действий. Процесс организационного развития - 5 шагов Организационное развитие - это процесс, а не решение данной проблемы. Процесс организационного развития включает следующие этапы : 1. Выявление и определение проблемы. 2. Сбор необходимых данных. 3. Диагностика. 4. Планирование изменений и их реализация. 5. Оценка обратной связи. Шаг № 1. Выявление и определение проблемы: Понимание и выявление проблемы в организации - это первый шаг в процессе OD. Осведомленность о проблеме включает в себя знание возможных проблем роста организации, удовлетворенности людей, эффективности организации и использования человеческих ресурсов. Точно поняв, в чем проблема, врач-стоматолог может приступить к сбору необходимых данных для решения проблемы. Шаг №2. Сбор необходимых данных: Сбор данных, пожалуй, самый важный вид деятельности в процессе OD. Личные интервью, личные наблюдения и анкеты являются наиболее распространенной базой для сбора данных. Различные данные и, как таковые, вопрос о том, какой метод использовать, зависят от характера проблемы, с которой сталкивается организация. Собрав необходимые данные, организация приступает к их анализу. Шаг №3. Диагностика: Не существует универсальной формулы для точного диагноза. Это требует значительных навыков анализа и наблюдения, поскольку большинство проблем часто выражается членами организации неоднозначно. Программа OD может обернуться провалом, если решения будут основываться на такой общей расплывчатой информации. Перед принятием решений собранная информация должна быть подвергнута микроскопическому исследованию, и поэтому на этом этапе критически важны опыт и суждения. Если бы руководители организаций проявили приличную поспешность, чтобы быстро принимать решения, не принимая во внимание подводные камни и опасности, в конечном итоге это могло бы оказаться очень дорогостоящим. Диагностика не должна ограничиваться одной проблемой. Часто на этапе диагностики необходимо принимать во внимание такие важные факторы, как отношение, предположения, доступные ресурсы и т. Д. С этой целью можно провести опросы отношения с помощью анкет, в которых респондентов можно попросить оценить и оценить несколько факторов, связанных с работой, таких как условия труда, компенсация, льготы и т. Д. Такие опросы помогут четко определить проблему, которую видят члены организации. Диагностика помогает разработчикам определить источник конкретной проблемы и увидеть, какие изменения требуются в системе, структуре или людях. Шаг № 4. Планирование изменений и их реализация: После диагностики проблемы эксперт по OD обращает свое внимание на планирование изменений и их реализацию. Здесь на сцену выходит вмешательство OD. Вмешательство считается этапом действия в процессе OD. Вмешательство - это набор запланированных, запрограммированных действий и методов, с помощью которых организация и их клиенты сотрудничают в программе OD. По словам Френча и Белла, «вмешательства состоят из долгосрочного развивающегося применения методов OD, нацеленных на изменение отдельных лиц, групп или организаций в целом». Диапазон и количество доступных вмешательств не малы, но обширны. Конкретные используемые вмешательства зависят от целевой группы в организации. Одно вмешательство отличается от другого. В программе он не рассматривает все вмешательства, но выбирает подходящее, отвечающее требованиям. Но иногда в программе используется более одного вмешательства. Шаг № 5. Оценка и обратная связь: Вероятно, одним из важных этапов процесса OD является оценка. По мере того, как один этап заканчивается и приближается другой этап, оценка помогает узнать, что было сделано, правильно ли это сделано или нет, и показать, требуется ли дальнейшая работа, прежде чем переходить к следующему этапу. Любая деятельность OD будет неполной без надлежащей обратной связи. Обратная связь - это процесс передачи оценок соответствующим сотрудникам и группе посредством специальных сессий или отчетов. С обратной связью нужно обращаться осторожно, потому что иногда возникает эмоциональный фактор. Например, когда указываются ошибки некоторых членов, могут закрасться эмоциональные факторы, сопровождающие негодование. Важно помнить, что обратная связь должна основываться на широком массиве данных и должна включать оценку самой модели изменений. Процесс организационного развития (OD) - обычно задействованные шаги В программу организационного развития обычно входят следующие шаги: (1) Диагностика проблемы: Программа развития организации начинается с выявления основных проблем, стоящих перед организацией. При выявлении проблемы может помочь анализ различных симптомов. Правильная диагностика позволит правильно определить проблему и ее причины и определить дальнейшие действия. При этом диагностика включает ряд методов, связанных с выявлением проблем, установлением приоритетов и их преобразованием в цели и задачи. При этом основное внимание уделяется методам выявления основных проблем. и вопросы. (2) Планирование изменения стратегии: При этом предпринимаются попытки трансформировать диагностику проблемы в надлежащий план действий, включающий общие цели для изменений, определение базового подхода для достижения этих целей и последовательность подробных шагов для реализации подхода. (3) Вмешательство в систему и внедрение изменений: Вмешательство в систему относится ко всем запланированным действиям в ходе программы развития организации. Вмешательства по развитию организации - это «наборы структурированных действий, в которых выбранные подразделения организации, целевые группы участвуют в выполнении задачи или последовательности задач, цели задачи которой прямо или косвенно связаны с улучшением организации. Френч и Белл заявили, что «интервенции представляют собой движущую силу развития организации; они заставляют вещи происходить. Вмешательства по организационному развитию включают командное развитие, лабораторное обучение, тренинг для менеджеров, мозговой штурм и построение межгрупповой команды. Вмешательство должно происходить на всех трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном ». (4) Процесс оценки: Программа развития организации - это длительный процесс. Поэтому очень важно внимательно следить за программой. Для этого очень эффективна эффективная оценка программы развития организации, использование критических сессий, систематическая оценка усилий по изменениям и сравнение поведенческих моделей до и после обучения. Процесс организационного развития (O.D.) - 4 процесса: выявление проблем, планирование стратегии изменений, вмешательство в систему и оценка Процесс № 1. Выявление и диагностика проблемы: Программа организационного развития ведет к достижению определенной цели в организации, потому что организационное развитие - это средство, а не самоцель. Таким образом, это попытка решить некую организационную проблему. Проблема может заключаться в разрыве между желаемым путем действий и фактическим путем действий, то есть организация не может достичь своей цели на долгосрочной основе. Программа организационного развития начинается с выявления проблемы в организации. Анализ различных явных и скрытых симптомов может помочь в выявлении проблем. Диагностика позволяет правильно определить проблему и ее причины и определить дальнейшие действия. Диагностика в организационном развитии включает в себя ряд методов, связанных с выявлением проблем и проблем, установлением приоритетов и их преобразованием в цели и задачи. На этом этапе проводится сбор и анализ данных. Основное внимание уделяется методам и методам, используемым для желаемой организационной системы, отношениям между элементами подсистем и способам выявления основных проблем и вопросов. Выявление проблемы почти сразу же переходит в анализ. Как только проблема будет выявлена, анализ покажет, почему проблема существует. В ходе анализа будут определены переменные, которые могут быть изменены или изменены организацией и ее руководством, такие как стиль руководства, структура организации, цели организации и т. Д. Другими словами, анализ позволяет выявить среду, которая вызвала проблемы. Процесс №2. Стратегия планирования изменений: Когда проблемы диагностированы, O.D. Практикующий - консультант или руководство, но предпочтительно консультант - планирует различные варианты действий в O.D. Предпринимаются попытки превратить диагностику проблемы в надлежащий план действий, включающий общие цели изменения, определение базового подхода для достижения этих целей и последовательность детальной схемы реализации подхода. Хотя идентифицировать изменения после того, как они произошли, относительно просто, гораздо труднее повлиять на направленность изменений, пока они происходят. Таким образом, планирование и реализация изменений взаимозависимы; способ, которым планируется изменение, влияет на способ его осуществления, и, наоборот, проблемы внедрения изменений влияют на способ его планирования. Процесс №3. Вмешательство в систему: Вмешательство в систему относится к запланированным программным мероприятиям в течение ОП. программа. Эти запланированные мероприятия вносят определенные изменения в систему, что является основной целью O.D. Могут использоваться различные методы, с помощью которых внешний консультант вмешивается в систему, например обучение и лабораторное обучение, консультации по процессу, командное развитие и т. Д. Процесс №4. Оценка: Этот шаг относится к оценке результатов O.D. программы, чтобы можно было предпринять соответствующие действия. Поскольку О. это длительный процесс, существует острая необходимость в тщательном мониторинге, чтобы получить точную обратную связь о том, что происходит, как только O.D. программа запускается. В этом отношении использование критических сессий, систематическая оценка усилий по изменению и d) модели поведения до и после тренировки весьма эффективны. Этот шаг снова включает в себя сбор данных, потому что эти данные послужат основой для O.D. оценка усилий и предложить подходящее изменение или продолжение O.D. усилия в аналогичном направлении. Все стороны, вовлеченные в O.D. Программа должна понимать, что для того, чтобы добиться и поддерживать значительные организационные улучшения, методы управления в отношении многих подсистем должны быть изменены, если эти методы не соответствуют требованиям O.D. усилия, потому что существует возможность отката назад и регресса к старому поведенческому паттерну, если не будут произведены адекватные изменения в других частях, интегрирующие изменение поведения. Процесс организационного развития - объяснение Курта Левина (со схемой) Организационное развитие - медленный и непрерывный процесс. Процесс разработан, проанализирован и внедрен. Проблемы, диагностика и предложения разрабатываются в процессе разработки организации. Результаты оцениваются, и импульсы функционирования ускоряются. Курт Левин утверждал, что успешное изменение должно следовать за размораживанием, перемещением или изменением и повторным замораживанием. На следующем рисунке 28.1 показано, как аналогия размораживания-изменения-замораживания применяется к развитию организации (OD). Процесс организационного развития включает следующие этапы: Размораживание подготавливает членов социальной системы к изменениям, а затем помогает нейтрализовать первоначальное сопротивление. Левин считает, что это изменение не должно стать неожиданностью для членов организации. Внезапные, необъявленные изменения будут разрушительными для общества. Руководство должно проложить путь, «разморозив ситуацию», чтобы участники были готовы принять изменение. Размораживание означает статус-кво, и это считается состоянием равновесия. Это заставляет людей или организации осознавать изменения и готовиться к ним. Разморозить можно одним из трех способов. Эти: я. Движущие силы, которые уводят поведение в сторону от статус-кво, могут быть увеличены. II. Сдерживающие силы, которые препятствуют движению от существующего равновесия или заставляют препятствовать движению от статус-кво, могут быть уменьшены. iii. Третий вариант - объединить первые два подхода. Движущие силы → Равновесие → Сдерживающие силы Менеджеры, пытающиеся осуществить изменения, должны проанализировать этот баланс движущих и сдерживающих сил. Для эффективного изменения движущие силы должны быть усилены, а сдерживающие силы должны успешно ослабляться. 1. Движение или изменение: Это этап, на котором изменяемый человек осваивает новое поведение, методы работы, новое мышление, восприятие новых ролей и т. Д. 2. Повторное замораживание: Это стабилизация вмешательства в изменения путем уравновешивания движущих и сдерживающих сил. Это означает, что то, что было изучено, интегрируется в реальную практику. На этом этапе люди узнали новые убеждения, чувства и поведение. Новое поведение должно полностью заменить прежнее поведение для успешного изменения. Необходимо следить за проблемами, жалобами, непредвиденными побочными эффектами. Представленная здесь модель OD основана на подходе Левина к управлению изменениями. Диагностика проводится на этапе размораживания. Затем путем индивидуального вмешательства осторожно вносятся изменения. И, наконец, систематическое наблюдение снова замораживает ситуацию. Каждый этап имеет решающее значение для организационных изменений и развития. Таким образом, следующая трехфазная последовательность превращает OD в непрерывную систему запланированных изменений. Общий термин, используемый для описания этого процесса, - организационное развитие. Это объясняется следующим образом: 1. Диагностика OD: Из-за затрат на проведение диагностики командам менеджеров необходимо с самого начала выявить конкретные проблемные области или подразделения, которые заслуживают тщательного изучения. Слишком обширная диагностика - пустая трата времени. Следовательно, руководство должно выбрать соответствующую область и может обратиться к трем важным аспектам этапа диагностики: (а) Размораживание ситуации: Программа OD не должна быть сюрпризом. Некоторые незамерзающие объявления, проведение собраний и запуск рекламных кампаний в информационном бюллетене организации и на досках объявлений могут помочь начать работу. Все эти действия помогают донести четкую мысль: «Мы можем повысить эффективность нашей организации, увеличивая при этом наше личное удовлетворение, если мы все будем сотрудничать в рамках всеобъемлющей программы выяснения того, где мы находимся, куда мы хотим идти и как мы можем этого достичь». Это сообщение готовит людей к собеседованиям, анкетам, незнакомым консультантам и групповым действиям, которые могут быть опасными, если станут неожиданностью. Одно предостережение: во время фазы размораживания необходимо проявлять осторожность, чтобы не создавать нереалистичных ожиданий. (b) Разработка диагностической стратегии и интерпретация диагностических данных: Тем, кто собирается заняться диагностикой OD, будет полезно просмотреть Типичная организация как айсберг. Чтобы получить обратную связь в организации в целом, важно изучить организационный климат. Организационный климат определяется отношением и восприятием сотрудников в отношении руководства, продуктов, оплаты труда, льгот для сотрудников, дисциплины, политики и целей. При измерении организационного климата нам интересно узнать о неформальной организации, которая аналогична той части айсберга, которая покоится под водой. Формальные аспекты легко наблюдаемы и ориентированы на структурные соображения. Формальные аспекты видны, если что-то не так с формальными аспектами, мы можем их скорректировать. Если кто-то неэффективен, мы можем выяснить, почему, и попытаться разобраться с проблемой. Неформальные аспекты скрыты от взгляда и ориентированы на социально-психологический процесс и поведенческое рассмотрение. Обычно мы не знаем, что происходит в неформальной организации, пока не начнутся проблемы. Однако есть способы измерить организационный климат и справиться с проблемной ситуацией до того, как она станет слишком серьезной. Полная диагностика каждой функции, перечисленной на рисунке, будет непомерно дорогостоящей и трудоемкой, поэтому важно выбрать правильную диагностическую стратегию для искомой информации. Широко используются четыре подхода. Эти: (i) Обзор записей: В настоящее время организации обладают огромным количеством записанной информации и данных в ответ на возросшие требования правительства. Когда у агентов по изменениям есть время и терпение, чтобы провести тщательный поиск в записях, они часто получают ценную информацию об относительном здоровье или болезни организации. Многое можно узнать, изучив записи о людях на предмет чрезмерных прогулов и текучести кадров или на предмет жалоб. Точно так же изучение финансовых отчетов может дать убедительные признаки перерасхода средств и других финансовых проблем. (ii) Интервью: Используя тщательно составленный список конкретных вопросов и общих открытых вопросов, опытный интервьюер может многое узнать как об отдельных лицах, так и об организации в целом. (iii) Анкеты для обследования: На сегодняшний день это наиболее широко используемые диагностические стратегии. Анкеты могут быть отправлены людям, собранным в группы, или они могут быть отправлены по почте индивидуально. Они могут быть построены собственными силами или приобретены. Некоторые из наиболее сложных опубликованных опросных листов включают в себя оценку закупочной цены и статистический анализ. (iv) Прямое наблюдение: Хорошо известно, что люди склонны говорить одно, а делать другое. Когда такое несоответствие может стать проблемой, руководство может поручить нейтральной третьей стороне наблюдать за членами организации за работой. Каждая из этих стратегий занимает свое место в диагностике OD. Уравновешивая соответствующие сильные и слабые стороны различных подходов, можно разработать диагностическую стратегию, основанную на двух или более подходах. Модель с шестью коробками Марвина Р. Эта диагностическая модель может помочь в выявлении процессов и действий, указывающих на то, какие блоки указывают на неисправности / проблемы. Вайсборд выделяет шесть важнейших областей: цель, структура, вознаграждения, полезные механизмы, отношения и лидерство, в которых все должно идти хорошо, если организация хочет добиться успеха. По словам Вейсборда, нужно обращать внимание как на формальные, так и на неформальные аспекты каждой коробки. Обычно обнаруживается, что формальные меры неуместны, но неформальная система работает над устранением недостатков, разрабатывая методы их исправления. Он предлагает, прежде чем выбирать вмешательства, следует провести тщательную диагностику на основе нескольких блоков. 2. Вмешательство перед OD: Вмешательство OD определяется как набор структурированных действий, в которых выбранные организационные единицы (целевые группы или отдельные лица) участвуют в выполнении задачи (задач), цели которой связаны с улучшением организации. Все действия, которые планируются и проводятся с целью улучшения, называются вмешательствами. Они охватывают планирование и реализацию действий. Вмешательство, с точки зрения OD, - это систематическая попытка исправить организационный недостаток, обнаруженный посредством диагностики. Управленческие команды, работающие самостоятельно или в сотрудничестве с внешним консультантом, несут ответственность за выбор вмешательства OD. Стратегия OD, с другой стороны, может быть определена как общий план для взаимосвязи и интеграции различных мероприятий по улучшению организации в течение определенного периода времени для достижения целей. Характеристики вмешательств OD: я. Вмешательство OD фокусируется на организационном процессе помимо основного содержания деятельности. II. Вмешательство OD фокусируется на рабочей команде как единице анализа и изменения в направлении эффективного поведения. iii. OD будет рассматривать изменения как непрерывный процесс и полагаться на совместное управление культурой труда. Ниже описаны различные виды вмешательств перед OD: (1) Индивидуальные вмешательства (2) (а) Чуткое обучение: (3) (4) Тренировка, направленная на изменение поведения посредством взаимодействия, - это чуткая тренировка. Членам разрешено проводить свободное и откровенное обсуждение, в котором они обсуждают свои собственные слабости и проблемы. Их слабые стороны и проблемы решаются посредством интерактивных процессов с привлечением экспертов по поведению. (5) (6) Члены учатся правильному поведению через участие под руководством некоторых опытных бихевиористов. Они выражают свои убеждения, идеи и отношения с экспертами, которые пытаются изменить их посредством практической ориентации. Эти беспристрастные специалисты проводят им практическую подготовку. Сотрудников учат самосознанию, основанному на их собственном поведении и восприятии. (7) (8) Чтобы понять их отношение, используется большая чуткость. Сотрудники проходят обучение, чтобы лучше понимать себя и других. Они развивают навыки наблюдения и слушания, большую открытость, большую терпимость и стиль разрешения конфликтов. (9) (10) Сотрудник понимает, что о нем думают другие. Самовосприятие развивается через понимание себя и восприятие того, как другие воспринимают его. Это более реалистично и ведет к самовосприятию и сплоченности группы. Чуткое обучение дает мудрость, чтобы понять себя, других и организацию. (11) (12) (б) Планирование жизни и карьеры: (13) (14) Многие сотрудники сегодня не имеют четких планов относительно своей карьеры, все просто происходит. Но людям может быть предложено взять на себя большую ответственность за направление своей жизни. Известный страховой гигант Prudential помогает своим сотрудникам справиться с задачей активного управления своей карьерой. (15) (16) c) лабораторная подготовка: (17) (18) Индивидуальное вмешательство требует лабораторного обучения, при котором меняются отношения, ценности и образ жизни сотрудников, чтобы сделать организацию более эффективной. Ожидается, что сотрудники приобретут навыки, которые применяются и закрепляются на работе. Лабораторная подготовка предусматривает ситуации, в которых обучаемые сами знакомятся с методами развития и поведения в организации через собственное взаимодействие. (19) (20) Сотрудники экспериментируют на себе, чтобы улучшить и приспособиться к росту и развитию организации. Лабораторный метод обучения включает в себя ролевые игры, игры, моделирование, встречу и симуляцию. (21) (22) Ролевая игра - это спонтанное разыгрывание реальной ситуации. Ситуации из реальной жизни используются для обучения стажеров, в то время как другие стажеры ждут и наблюдают. Остальные стажеры считаются наблюдателями и критиками. (23) (24) Игра - это групповое упражнение по последовательному принятию решений. Рабочие выполняют работу группами. Могут быть две или более групп, которые осуществляют процесс принятия решений с соревновательного старта. Решение каждой группы обрабатывается и снова выносится на обсуждение. (25) (26) Моделирование основано на процессе социального обучения наблюдении и подражании. Он развивает навыки обращения с возникшим поведением. Моделирование опирается на демонстрацию, объяснение, практику и обратную связь. (27) (28) Встреча предполагает разделение группы на небольшие участвующие группы. Они неструктурированы и чувствительны к чужим чувствам. Встреча развивает разумную групповую активность. Эти подгруппы представляют собой обучающие группы, известные как Т-группы. У этих групп есть вариации из-за их чувствительности и человеческого потенциала. Все обучающие группы действуют в процессе принятия решений в своей среде. (29) (30) Симуляция - это эксперименты в различных аспектах трудовой жизни. Он включает в себя физическую настройку, организацию, иерархию, моделирование ролей и задачи проектирования и производства. Это воссоздание реальности, моделей общения, стилей принятия решений и разрешения конфликтов. (31) (32) (d) Развитие навыков: (33) (34) Если это мероприятие проводится отдельно, оно считается частью обучения и повышения квалификации руководителей. В отличие от большинства вмешательств OD, развитие навыков имеет дело с содержанием, а не с процессом. Например, когда диагноз OD выявляет неспособность группы инженеров в отделе исследований и разработок писать цели и формулировать планы, этот недостаток можно исправить с помощью соответствующего обучения. (35) (36) Точно так же менеджеров на всех уровнях можно обучить оттачивать свои навыки в таких областях, как делегирование полномочий, решение проблем, разрешение конфликтов и руководство. Упор в развитии навыков явно на изучение того, «как это делать». (37) (38) (2) Групповое вмешательство: (39) (40) (а) Ролевой анализ: (41) (42) Роль, опять же, - это предписанный способ поведения. В нездоровой организации многие люди не знают, в чем заключаются или должны быть свои роли, а если они знают, то их роли обычно находятся в прямом противоречии с ролями коллег. В здоровой организации каждый знает свою роль, и эти роли взаимосвязаны таким образом, что поощряет сотрудничество и уменьшает дисфункциональные конфликты. (43) (44) По этой причине многие программы OD требуют своего рода ролевого анализа, который представляет собой систематическое разъяснение независимых задач и рабочего поведения. (45) (46) (б) Те Я Здание: Это необходимо для выполнения задачи. Это семейная концепция, помогающая всем членам корпорации повышать производительность. Специальная целевая группа (для выполнения задачи), полевая группа (определяет роли и постановку целей) и финансовые группы (взаимосвязь между ресурсами и распределением рабочей силы) являются примерами групп, связанных с корпоративным развитием. Структура, задача, отношения, процесс, анализ ролей и идентификация ролей анализируются в процессе построения команды. Основными составляющими построения команды являются поддерживающая среда, навыки и ясность ролей, высшие цели и командные награды. Для ее успешного построения преодолеваются потенциальные командные проблемы. Преимущества построения команды - большая мотивация, повышенная производительность, лучшее качество работы, более высокая удовлетворенность работой, лучшее разрешение конфликтов и повышенная готовность к изменениям. (c) Отзывы об опросе: В ответах на опрос данные, собранные в ходе личных интервью и / или опросных листов, анализируются, сводятся в таблицы в понятной форме и передаются тем, кто первым предоставил информацию. Основная цель обратной связи опроса - дать людям понять, где они находятся по отношению к другим по важным организационным вопросам, чтобы можно было конструктивно решать проблемы. Эффективная обратная связь должна быть: (i) Актуальная - должна быть отправлена только информация, значимая для получателей. (ii) Понятный - для обеспечения четкого общения язык и символы должны быть знакомы получателям. (iii) Описательные - данные должны быть в форме примеров из реальной жизни, по которым получатели могут идентифицировать себя. (iv) Возможность проверки - форма представления должна позволять получателям проверять достоверность и точность возвращаемых им данных. (v) Ограниченный - слишком много отзывов вызывает информационную перегрузку, поэтому следует представлять только важные моменты. (vi) Контролируемый - получателям должна быть предоставлена информация о ситуациях, которые они могут напрямую контролировать. (vii) Сравнительные - сравнительные данные позволяют получателям узнать, где они находятся по отношению к другим. (viii) Вдохновляющий - Получатели должны рассматривать информацию обратной связи как начало и стимул к действию, а не как окончательное заявление. Обратная связь, отвечающая этим критериям, должна передаваться обратно в организационные подгруппы, если позволяет ситуация, до тех пор, пока у всех сотрудников не будет возможности увидеть, где и как они подходят. На этом этапе могут быть введены такие вмешательства, как планирование жизни и карьеры, развитие навыков, построение команды и ролевой анализ. (3) Межгрупповые вмешательства: Организационное развитие направлено на развитие внутри группы. Выявлены и проанализированы конфликтные ситуации между группами. Конфронтационная встреча (зеркальное отображение) может использоваться для межведомственного взаимодействия. Межгрупповое развитие направлено на изменение отношения и восприятия групп друг друга. Популярным методом улучшения межгрупповых отношений является решение проблем. В этом методе каждая группа встречается независимо, чтобы составить список представлений о себе, о другой группе и о том, как, по ее мнению, другая группа воспринимает это. Затем группы делятся своими списками, после чего обсуждаются сходства и различия. Различия четко сформулированы, и группы ищут причины расхождений. Теперь группы могут переходить к фазе интеграции, то есть работать над разработкой решений, которые улучшат отношения между группами. В основном зеркальное отображение организации предназначено для обратной связи с рабочими группами относительно того, как другие группы видят друг друга. Целью этого вмешательства является улучшение межгрупповых отношений и повышение эффективности организации. (4) Организационные вмешательства: Важным вмешательством всей организации является вмешательство Grid OD, которое используется для изменения всей организации и повышения ее эффективности. Он основан на управленческой сетке Блейка и Мутона (1964). Ниже описаны шесть этапов обучения сетке OD: (i) Лабораторно-семинарское обучение: Цель этого - познакомить участников с общими концепциями и материалами, используемыми при обучении сетке. В этом первом акценте на обучении, например, стилевое обучение менеджеров придается менеджерам таким образом, чтобы были достигнуты высокие баллы по обоим направлениям, то есть забота о производстве и забота о людях, что желательно. (ii) Развитие команды: Члены одного отдела собираются вместе, чтобы наметить, как они собираются достичь 9, 9 позиции в таблице. При этом упор делается на улучшение отношений между начальником и подчиненным и эффективности команды. Здесь основное внимание уделяется диагностическим встречам, достижению задач, построению отношений, разъяснению ролей и взаимным ожиданиям. (iii) Межгрупповое развитие: Здесь доверие заключается в улучшении координации, сотрудничества, снятии напряженности и совместном решении проблем. Здесь основное внимание уделяется группам. Выявлены и проанализированы конфликтные ситуации между группами. Другое вмешательство - миротворчество третьей стороны. Он разработан как межгрупповое вмешательство, когда консультант по OD выступает в качестве посредника в конфликтной ситуации. (iv) Постановка организационных целей: Члены соглашаются с важными целями организации в порядке управления по целям. (v) Достижение цели: В этой попытке участники используют другую стратегию для достижения поставленных ими целей. vi) стабилизация: Стабилизируйте позитивные изменения и определите новые области возможностей для организации после проведения оценки всей программы. Другая стратегия вмешательства OD - это транзакционный анализ, он помогает сотрудникам понять самих себя. Люди понимают свое собственное эго-состояния и состояния других, чтобы понять принципы, лежащие в основе транзакции. Он предлагает более значимые способы взаимодействия друг с другом. Используется для развития управленческого персонала и сотрудников. Это помогает понять и проанализировать транзакции с другими людьми. Сделка может быть дополнительной, перекрестной, скрытой или иной. Это также помогает процессу консультаций, миротворчеству третьей стороны и построению коллектива. 3. Последующие действия: Эффективные программы OD не заканчиваются внезапно после завершения фазы вмешательства, а, скорее, требуют тщательно контролируемого периода повторного замораживания, чтобы гарантировать длительные изменения. Эта фаза последующего наблюдения преследует две цели: необходимо оценить эффективность вмешательств OD и предпринять шаги для сохранения внесенных изменений. Эти две цели объясняются ниже: (а) Оценка программы OD: Оценить изменения в любой сложной социальной системе никогда не бывает легко. Статистический анализ 126 исследований, связанных с вмешательством OD, дает следующие выводы: (i) Комбинированные вмешательства были более эффективны в улучшении отношения и удовлетворенности сотрудников, чем вмешательства с использованием отдельных методов; (ii) Построение команды было наиболее эффективным вмешательством OD для улучшения отношения и удовлетворения; а также (iii) Вмешательство OD обычно сильнее влияет на отношение, чем на удовлетворение. С точки зрения исследования, объективная оценка должна быть частью каждой программы OD, даже если она сложна, требует много времени, дорого и, следовательно, в значительной степени непривлекательна с административной точки зрения. Заявления об улучшении благодаря программе OD практически невозможны без объективной оценки результатов. (б) Поддержание позитивных изменений: Цель любой программы OD - побудить членов организации вести себя иначе. Хотя различные вмешательства OD предназначены для того, чтобы убедить человека экспериментировать с новыми способами поведения, постоянное изменение поведения - это совсем другое дело. Только умелое размораживание и увлекательные, актуальные и новаторские вмешательства в операционную систему могут вызвать индивидуальную приверженность. Но после того, как энтузиазм среди членов организации достигнут и культура изменится в положительном направлении, никакие препятствия для изменений не будут слишком большими, чтобы их можно было преодолеть.