Беря в команду HR готовьтесь, что придут изменения! Если изменения не приходят, стоит внимательнее посмотреть на HR, точно он тот за кого себя выдает.
В 2019 году работали с крупной компанией в Москве, компания присутствовала на рынке больше 12 лет, собственник самостоятельно управлял своей командой и участвовал в оперативном управлении. ТОПы - это его доверенные лица, он выбирал руководителей по личным характеристикам и по уровню доверия к ним. “Эти люди прошли со мной большой путь, я им доверяю и готов отдавать им в управления часть команды, они заслужили мое доверие своей преданностью” - слова собственников о своих ТОПах. Прошу тебя читатель обратить внимание, собственник не говорит об уровне профессионализма ТОПов, он говорит о своем отношении к ним и о времени совместной работы. Складываем картинку: руководящий состав этой компании - это не обязательно профессионалы и управленцы, они преданы своему руководителю, точка. Мы подбираем высококвалифицированного HR, с опытом работы в крупных зарубежных компаниях, прекрасным управленческим опытом и с историями побед на внешнем рынке в виде грантов и премий. В сентябре 2019 HR входит в компанию, а в январе 2020 увольняется, собственник разочарован. Начинаем “вскрытие” бизнес кейса, HR заходит к компанию и начинает свою работу с оценки текущей ситуации и оценки персонала. Проведя ряд личных встреч и диагностических техник, HR представляет обратную связь собственнику о состоянии команды. Все сотрудники были продиагностированы, данные были оформлены в личные дела и с параметриками представлены собственнику. Собственник доволен, но ровно до момента прочтения. По заключению нового HR нужно проститься с 65% руководителей и ТОПов, но это же невозможно, мы же помним, что собственник относится к ним как к близким людям. Собственник знает, что не все ТОПы его команды дотягивают до уровня руководителей, но и знает, что не готов с ними прощаться. HR знает, что прощаться с командой для собственника может быть болезненной ситуацией, но ее профессиональный опыт показывает что именно этих ТОПов не получится обучить, их легче поменять, а работать на корзину она не привыкла. Увидев реакцию собственника HR действует с позиции методики “мягких изменений”, приводя в течение 3 месяцев конструктивные аргументы, что изменить изменить и научить существующих ТОПов сложнее, чем набрать новую команду, собственник глух. HR понимает, что собственник не готов к изменениям и построению новой команды сейчас, а она не готова работать ради работы, высокие профессиональные амбиции двигают ее выбором компании. Она принимает решение уволиться, собственник не может понять почему она уходит, деньги ей дали, полномочия тоже, только увольнять не разрешил ТОПов, но он же сказал, что разрешает их учить. Вы понимаете в чем конфликт интересов?
Выбрав для себя позицию, которую вы готовы отдать HR продумайте какие потери могут быть и на какие потери вы не готовы. Социальный контракт - это лучший способ договориться. Суть социального контракта заключается в следующем, на финальной встрече с лучшим кандидатом проговорите, что именно ждете от него, “разговор без купюр”.
В текущем случае социальный контракт от собственника мог звучать так:
“С моей командой я работаю уже 12 лет, они доказали мне свою преданность и поэтому я не готов их менять, они часть моей семьи и жизни. Согласен, они не все профессиональны, но это моя позиция сохранить их. Нам с Вами нужно подумать как усилить команду и как сохранить текущую, Вы к этому готовы? Все ресурсы предоставить готов, инвестировать в персонал и развивать, увольнять текущих нет.”
Если бы они заключили социальный контракт, их взаимоотношения с HR сложились совсем по-другому и они смогли бы избежать совместного разочарования.
Лайфхак: заключайте социальный контракт с новыми сотрудниками.
Если вы решили менять команду для получения сверх результата, будьте готовы к потерям. “Что бы получить то, что очень хочется, нужно делать то, что очень не хочется”.