Почему специалисту не всегда получается найти взаимопонимание с руководством.
В организациях наблюдается рассогласование или нестыковка между желаемым и действительным в действиях руководителей компании и действиях специалиста по охране труда (СОТ).
Давайте посмотрим поближе в чем, собственно, проблема.
Руководитель, принимая на работу СОТа и возлагая на него обязанности по наведению порядка в вопросах охраны труда полагает, что «закрыл» данное направление по аналогии с главным бухгалтером по вопросам налогового учета, главным технологом в вопросах технологии производства, HR специалистом в вопросах найма, адаптации и увольнения сотрудников и т.п.
При этом уровень СОТа в организационной структуре часто ниже среднего менеджмента, уровень низового звена, рядовой инженер, на уровне бухгалтера-кассира, инженера ПТО и т.п. и подчиняется «кому душе угодно», начальнику отдела кадров, директору по развитию, главному технологу и пр. и, соответственно, имеет столько же административного ресурса.
Т.е. получается, что СОТ должен отвечать за целое направление, часто в одном лице, а по организационной структуре не относится к управленцам.
По моему мнению, так получается из-за того, что руководитель не видит значимости в «продукте» предоставляемом СОТом, в его работе, нет понимания цены и ценности, нет ярко выраженной выгоды, получаемой от работы СОТа.
Руководитель не готов платит «высокую цену» за работу СОТа, не готов платить высокую зарплату и выделять бюджет на вопросы охраны труда. Не утверждаю, что так во всех компаниях, но как показывает опыт, очень частая ситуация.
Если взять, к примеру бухгалтера, там выгода очевидна, при отсутствии учета – возмездие, в виде налогового инспектора, настигнет достаточно быстро, а вопросы охраны труда можно не вести годами и может «пронести» от проверок и несчастных случаев.
Государственное регулирование в вопросах охраны труда не добавляет мотивации руководителю, а так же работникам безоговорочно соблюдать требования законодательства в области охраны труда и не поднимает статус СОТа на уровень управленческого звена.
Культура, традиции и обычаи менеджмента в нашей стране не учат тому, что безопасность труда, это такая же задача, как ведение бух учета, соблюдение технологии производства, поддержание работоспособности оборудования и т.п.
Вот и получается нестыковка между возлагаемыми на СОТа обязанностями и его правами и ресурсами. Руководитель ожидает отсутствие проблем в области охраны труда, а в действительности у СОТа отсутствуют реальные полномочия и бюджет для решения этих вопросов.
С другой стороны, часто сталкиваемся с ситуацией, когда СОТ не делает все возможное, чтобы поменять обстоятельства. Потому, что не знает, что делать, не имеет нужных навыков, знаний и умений, его не учили менеджменту, у него нет управленческого опыта. Или не хочет сам, не учится новым навыкам, нет запроса на развитие.
СОТ ожидает со своей стороны, что руководитель взявший его на работу поддержит все его инициативы относительно его работы, но не делает для этого ничего. Нужны проактивные действия, действия которые показывают ответственность за себя и свою жизнь, а не поиск виноватых вокруг.
Слово «проактивный» было впервые введено автором логотерапии Виктором Франклом в его книге « Человек в поисках смысла» (написанной по материалам пребывания в нацистском концлагере) для обозначения личности, принимающей ответственность за себя и свою жизнь, а не ищущей причин для происходящих с ним событий в окружающих людях и обстоятельствах. Находясь в невыразимо тяжёлых обстоятельствах, Франкл воспользовался человеческим даром осознания себя и открыл фундаментальный принцип человеческой природы: между стимулом и реакцией у человека остаётся свобода выбора
Итак, есть несколько путей решения проблемы:
1. Изменение парадигмы отношения руководителей к области безопасности труда. В краткосрочной перспективе практически нерешаемая задача.
2. Поиск нового работодателя.
3. Научиться специалисту по ОТ правильно расставлять акценты на своей деятельности для повышения ценности.
4. Развивать запрос на развитие у СОТов – это уже из разряда психологии и профайлинга, и здесь не будем поднимать эту тему. «Как мотивировать себя что-то делать? Да никак - оставайтесь в ж….» © Артемий Лебедев.
Давайте подумаем над тем, как специалисту по охране труда убедить руководство компании в своей ценности.
В первую очередь необходимо получить необходимые знания в области менеджмента, а далее разбить на этапы решение задачи.
1. Анализ существующей ситуации. Можно использовать SWOT анализ.
2. Анализ количественных показателей: кол-во несчастных случаев, экономические потери из-за инцидентов, происшествий и НС. Понимание точки А.
3. Постановка целей. Можно использовать подход SMART. Понимание точки B, куда хотим «прийти».
4. Декомпозиция цели на подзадачи и разработка инструментов достижения цели.
5. Упаковка «продукта» и презентация руководителю.
Реализовав данные шаги, если не достигнем, то приблизимся к нашей цели: вывести специалиста по охране труда в управленческий состав на один уровень с главным бухгалтером, главным инженером, главным технологом и пр.
Необходимо добиться того, что руководители поймут, что налоги, технология, оборудование и пр. это важно, но важнее всего самый ценный ресурс компании – люди и работоспособность этого ресурса надо поддерживать.
Коллеги, а как Вы считаете есть такая проблема? Накидайте идей как Вы видите решение этой проблемы?
